美团凭什么

作者：姚书恒
支持：远川研究所消费组

2011年夏天，王兴匆忙地去了趟上海[1]。

半年前，他拿到了红杉中国1200万美元投资，美团的团购业务走上快车道，每日交易流水超过500万，100多个城市都有站点：一头是在当地找餐厅、KTV、电影等线下商家合作推出优惠券，另一头放到网站上让消费者买，平台赚个佣金。

模式清晰，现金流又好，是个难得的好生意。但问题是，像美团这样的团购网站，当时有几千家。原本的细水长流，变成了简单粗暴的烧钱三板斧：高薪挖角、请明星代言砸电梯广告、用商品团购刷高交易量。

然而在一片喧嚣中，王兴既不天价挖角，又不砸广告，也不卖实物商品。本就处在行业第二梯队的美团，很快就陷入了被动的局面。

当时美团的上海总经理是王洋，他在家乡的老母亲崴了脚，这消息不胫而走，传到了竞争对手窝窝团那里。窝窝团的CEO徐茂栋立刻托人去王洋老家盐城，请了当地最好的四个医生上门给王洋的妈妈看脚，目的不言而喻。

王兴这次去上海的目的，就是给王洋做思想工作[2]。但没想到的是徐茂栋除了会请四个大汉上门服务，还给美团销售骨干们送上了宝马和千万期权，于是王兴的思想工作还没来得及做，王洋自己就跳槽了，还顺带着挖走了100多位骨干员工。

那年的美团风雨飘摇：大街小巷全是竞争对手的广告，公司销售经理怀疑公司是不是快完蛋了，连广告都打不起。后来王兴和王慧文下去开动员大会，当地销售直接打断他：王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听[3]。

王兴很少出面回应外界的质疑，拿他自己的话来说就是，“一流的选择是做事，二流是评价别人做的事，三流是评价别人的评价”。因此，偶尔的几次露脸大多也只能用一句“ 我们只关注客户的需求”来概括。

更多的时候，他是在饭否和微博上讲一些天马行空的话。在四面楚歌的2011年，他转了一条微博：如果几年前的我是未被降服又无所适从的孙悟空，今天的我已经成了没有七十二般变化、只剩一念执着的唐僧。

美团做的生活服务业，确实跟去西域取经差不多，这是条巨大而漫长的赛道。

2013年初，王兴在公司年会上说，美团的交易额会在2020年达到一万亿人民币，当时的主流评价是“只能靠通胀“。但一万亿的数字是王兴经过缜密计算的结果，美团此后每年都在快速靠近当时设定的目标，2019年的交易额已经超过6800亿。

这一判断的背后，是美团十年发展中“用科学的方法论理解事物本身”的缩影，科学拆解、衡量、反复思考，这是美团做战略判断和公司经营的基础与核心。沈南鹏认为，王兴是是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一。

但也曾经有投资人这样评价王兴和美团：从死人堆里爬出来的。

01. 生死取舍

2003年11月，还在美国特拉华大学读博士的王兴给五个朋友发了封邮件，全方位介绍了资本主义的强大，顺带着描述了美国社交网站如火如荼的发展情况，邀请大家一起创业做社交网站。为了表示决心，王兴带头，先把学给退了。

两个人跟着他上了贼船：一个是大学室友王慧文，从中科院退学；另一个是高中同学赖斌强，从北电网络辞职。之后他们做社区网站、输入法、地图，没一个成功的。2005年12月，抱着破釜沉舟的心态，模仿Facebook的校内网上线了。

网站上线后，王兴立刻把办公室搬到了高校环绕的华清嘉园，接着带队潜伏到大学的晚自习教室，在黑板写“大学四年你有几个朋友？”然后配上校内网的网址；后来，他们又在春运期间租大巴，学生注册校内网就能免费坐车去火车站[4]。

地推效果立竿见影，几个月后用户就破百万。但服务器和带宽撑不住，王兴不得不去找融资。在红杉路演的时候，周鸿祎看了王兴一眼就转身走了，然后把500万美元给了校内网的对手占座网。捉襟见肘之时，当时的互联网一哥陈一舟找上门，开出了200万美元的价码。

那是2006年的秋天，在围绕卖和不卖争辩了两个星期后，王兴跟着创始团队在一家小酒馆吃宵夜，所有人都酩酊大醉，嚎啕大哭。王兴当场拨通陈一舟的电话：我们卖了。3年后，陈一舟把200万美元买来的校内网改成人人网，随后在美国上市，市值超过70亿美元。

而王兴则带着团队，在饭否网上又经历了一次意外。这些起伏，王兴都看在了心里。2010年，他又搞了一个创业项目，对标美国团购网站Groupon的美团。跟之前不同的是，这一回王兴对企业运营的现金流格外重视。

美团的经营模式，分两步。首先，找到本地的餐厅酒店KTV，拿到低折扣的优惠。然后，把产品放到网上卖给消费者。这样消费者以后拿着兑换券去门店就能享受低价优惠。跟“有用户、没收入”而容易导致弹尽粮绝的社交网站相比，团购最大的特点是消费者先预付，过一段时间才跟商家结款，现金流足够养活团队。

但王兴也没想到，会有几千个人跟着自己一起玩。2010年，市场上最多曾经出现过5000家团购网站。

当时，面临核心骨干出走，竞争对手围剿，王兴感觉光做思想工作解决不了问题。紧接着，美团迎来了大规模的内部调整。

首先是坚持消费者第一。2011年底，王兴觉得有点管不动美团了。当时几个主要竞争对手，大众点评、糯米，全都开了20到30个城市，在北上广深打得不可开交；拉手、窝窝团、团宝开了200到300个城市，开始大裁员。美团卡在中间，开了94个城市，摆在面前的问题变成了：该扩大战线还是收缩规模？

王兴作了一个对美团意义深远的决定：停止扩张，集中精力和资源服务好消费者。很快，美团就出台了保障消费者权益的措施，例如，允许用户把没消费的订单退款。

2011年3月，美团率先开启“过期退”政策

这个看起来简单、理所当然的措施，却如重磅炸弹。大量原本靠吃空饷活着的平台不得不跟进，结果资金链跟不上，抄作业把自己抄没了，团购的供给瞬间出现真空，消费者的选择变少。当时，恰好临近春节，为了增加消费者的选择，美团出台了公司史上第一次激励措施：谁能谈下更多商家，就给谁报销春节的来回机票。

春节之后，原本每天一单团购，变成了每天多团，成交量突飞猛进。到了2012年年中会议，上线商家多、已经盈利的城市经理，都被用轿子从会场门口抬进来，绕场一周抬到主席台上去领奖——光荣榜、自行车、以及一双由王兴签名的跑鞋[5]。

其次是向商家提供数字化服务。美团商家和业务遍布全国，如果IT系统厉害，相当于有一个卫星，能对全国的情况了如指掌，否则就是两眼一抹黑。2010年9月，美团拿到红衫的投资后，把别人用来打广告的钱，拿去为商户开发了一套自动结款系统。而有些竞争对手的结款还要靠上百位员工的手工算账[6]。

最后，也是最重要的一点，是长期有耐心。在2012年的年会上，王兴讲了一个挑战南极的老故事。阿蒙森团队只有5个人，但带了3吨物资，不管每天遇到什么天气都坚持走30公里。斯科特团队17个人，只带了1吨物资，天气好就多走，不好就睡帐篷。结果阿蒙森团队成功穿越南极，斯科特团队全军覆没。

整个2012年里，美团没有新开一个城市，全力服务好消费者。结果，对手因为烧钱太猛，纷纷倒下了。例如文章开头提到的窝窝团，用四个大汉感动王洋是它最后的高光，随后就开始大裁员。拉手融资后把钱花去请葛优卖广告，闯关IPO失败，兵败如山倒。阿里在推出聚划算后，风风火火的实物团购网站瞬间被团灭。

短短两年，浩浩荡荡的“千团大战”落幕。作为唯一的幸存者，美团在2012年按兵不动，却在2013年一口气开了70多个分站。

但没过多久，新的危机来了。

02. 黄山会议

2012年夏天，千团大战格局逐渐明朗之时，王兴让老同学陈亮成立了一个“西瓜小组”，研究怎么把酒店客房也搬上美团。陈亮带着几个产品经理和两个实习生，把第一个战场放在了文艺青年打卡胜地丽江。

为了省钱，他们没有去云南开站点，而是在北京天天给丽江当地的民宿、客栈打电话，一个月就签约了120多家酒店，然后用“圣诞节+元旦特惠”的方式卖出了远超预期的客房订单。这让王兴感到时不我待，立刻成立了电话销售中心，全面铺开。

紧接着，80多个员工一个月签了超过6000家酒店。在携程已占据高端商旅市场的情况下，美团用经济连锁和民宿打开了一片新天地，形势一片大好。

但接下来的五一假期，让团购模式的瓶颈以一种激烈的方式凸显出来：在热点城市南京，所有酒店都趁着旅客出游高峰拒绝了团购券，买了团购的用户没地方住，只能用钱投票。当天，美团的退款率高达100%。

团购扩张快，是因为不用碰商家的库存，在餐厅跑得通，但在酒店，团购解决不了一个“翻台率”的问题：高峰时间，不管是餐厅还是酒店，肯定都会优先服务全价顾客而不是团购顾客，但吃饭没位置等十几分钟就有了，酒店没房间起码要等一天。

此时，又一个问题摆在王兴面前：团购上规模很快，对美团有利；但长期来看，预订肯定比团购更能让消费者满意。美团要不要牺牲短期增长速度，重建酒店供应链？

2015年7月，美团全国的商务拓展团队带着放暑假的心态来到黄山，准备玩几天。他们不会想到，在接下来的3天里，所有人就只做了一件事：开会。主持会议的，是刚从万达跳槽到美团管酒店业务的郭庆[7]。

郭庆在会议现场打开美团，选了大连市的十家酒店，当着所有人的面买了团购券，然后打电话去问能否入住，结果有八家回复说不能住。紧接着，郭庆用预订的方式，选好房间和入住日期，再打电话去问，所有酒店都说可以入住[5]。从团购转向预定，就这么成为了全公司的共识。

但问题又来了：预订的体验比团购好，那转成预订之后要提价吗？大家在这个问题上争论了三天，还是回归到了美团的核心价值观上：以客户为中心。最后决定，以团购的价格转型预订，让消费者有更好的体验，让商家有更好的现金流和经营自由度。

“黄山会议“之后，美团的程序员很快就做了一套名为Ebooking的酒店管理系统，酒店老板可以用来管理自己的房间库存、订单和优惠折扣。但问题是，绝大多数酒店老板不是程序员，而是四五十岁的叔叔阿姨，属于正宗的互联网文盲。

2012年，技术部喊出了“要么牛逼，要么滚蛋”的口号

为了加速业务上马，王兴索性把地推团队全都变成了商家客服。手把手教酒店老板和前台操作，在临走时，还在他们的电脑屏幕角上贴上便条，上面写好各种操作步骤。如果商家还遇到问题，地推团队就在微信上跟老板们视频讲解。

半年之后，美团上的20万家酒店中，90%都转型到了预订模式，酒店业务也成了美团利润率最高的业务。

紧接着，美团走向了成立以来最为旷日持久的鏖战。

03. 双峰鏖战

2013年春天，美团又成立了一个研究团队，这回带队的是元老人物王慧文，团队兵分三路去研究三家送外卖的公司：美国的祖师爷GrubHub，和中国的两个后起之秀，到家美食会与饿了么。

当时，国内互联网公司都喜欢直接对标美国的相关公司，用来估算市场和收入规模。这导致了当时国内送外卖的公司对自己的订单数量增长速度足够满意。但王慧文却非常疑惑：GrubHub经营10年才做到日均十万的订单量，难道中国外卖市场的体量会不如美国？

紧接着，王慧文派出两队人马，从线上、线下一起研究当时在学校市场渗透率做得最好的饿了么。在线上，美团统计了饿了么网页上显示的订单信息，对它进驻的12个城市的的订单量进行排序，前四位的上海、北京、广州和杭州没有太多意外，但第五名却是福州。

做过校内网的王兴和王慧文马上意识到：如果福州排第五，那就意味着饿了么起码有20个城市没做好。例如，放着有100万在校大学生的武汉，饿了么做了4年都没有进驻。而线下的调查带来了更有价值的信息：饿了么只是把学校周边有外卖业务的餐厅放上网，这个策略帮助它快速度过了创业的启动期，但此后却没有及时升级服务。

后面发生的就是被媒体翻来覆去描述的东西：美团借助团购积累了大量商家资源，迅速杀向外卖业务，同时，他们还让那些原本不做外卖的餐厅也做起了外卖，通过增加供应，让用户有更多选择。

2013年12月，美团外卖正式对外公布，一下子就进驻了30个城市，其中18个是饿了么没有涉足的空白市场，市场份额几乎在一夜之间从一家独大变成了分庭抗礼。

2013年底，外卖业务上线后，美团单日交易额过亿

三年后的冬天，饿了么拿着刚刚到手的融资，发起了一场名为“冬季战役”的大规模补贴战。一边补贴商家、用户，一边高价挖角美团骑手，在部分城市的外卖市场占有率重新超过美团[8]。此后，以共享经济为名的互联网公司做着类似的事情时，人们总会以美团和饿了么的鏖战作为一切故事的开头。

外卖战争的转折点发生在2017年的春节前夕。美团的外卖团队开始一个人头一个人头地计算，如果春节不停业，需要多少个骑手，以及什么样的物资储备。紧接着，“春节不打烊”的口号对外公布，靠着远高于同行的骑手返岗率，美团赢回了春节之前丢掉的市场份额，而且还充分锻炼了在春节期间人力短缺时的运营能力。

此役过后，美团一举坐稳了外卖行业的老大地位。而当时外界还无法预知，在除夕期间积累的调度资源的经验，将在几年后的一次特殊春节中，承担起更重要的作用。

而在这场战争还没平息之前，王兴在内部讲话里抛出了另一个被人反复咀嚼的论调：互联网的上半场结束了。

04. 数字改革

在王兴看来，互联网的上半场，是需求侧的数字化，也就是让消费者都用上手机、上网下单。而下半场，将是供给侧的数字化，商家要降低成本、提升效率，让消费者享受更好的服务。随后王慧文补充说：中国餐饮行业的成本和效率有25%的改善空间，但改善不会自己发生，必须由美团来驱动。

长期以来，中国的餐饮行业有三大特点：第一是环节太多，柴米油盐酱醋茶，质量把关难；第二是工业化程度太低，小作坊为主，不发生食物中毒就算食物安全；第三是产业规模大，长年稳定增长，但单店、单个品牌瓶颈明显。这些特点注定了美团要在餐饮商家中推动改革，将是一次艰辛的长征。

因此，尽管从2017年开始，美团已经是最大的本地生活服务平台，数百万外卖骑手连接着商户与消费者，但外界对美团的质疑却从未停止，甚至出现了一个奇观：亏损，被质疑；盈利，继续被质疑。

2017年2月，王兴说，这把椅子上坐着我们的客户。

美团曾经因为长期亏损而备受批评。从2010年创立，到2018年上市，美团进入的每一个领域都是毁天灭地的竞争强度：团购、酒店、外卖、打车、单车、生鲜等等，无一不是需要大量前期投资，无一不是强敌林立，王兴也因此被称为“半个互联网的敌人”。而现在好不容易坐稳外卖龙头，却又要搞快驴、ERP系统等改造商家的业务，还要亏到什么时候？

然而，当美团真的开始盈利，质疑声反而更多了。广东、四川、河北等地的餐饮协会纷纷指责美团佣金太高，挤压了商家的利润。美团似乎并不热衷于给自己辩解。事实上，美团外卖的佣金虽然高达496亿，但整体佣金率在过去3年里几乎没涨过，而且这佣金分摊在400万外卖骑手身上根本不够用，每天得给骑手发1.1亿的工资。

在今年一季度全国餐饮门店万马齐喑的时候，北京连锁快餐品牌南城香，却在1月29日就有40%的门店恢复经营，到3月13日，90％的店面恢复营业，收入接近正常时期的一半，而外卖业务则恢复到之前的75％，既不需要贷款，也没有拖欠供应商款项，更没有裁员。

南城香能在极端考验下做到这些，跟过去几年与美团深入合作密切相关。汪国玉在2001年创立南城香，卖烤串、盖饭等快餐，但2008年以后每况愈下，不断裁员。直到2015年上线美团外卖，才迎来了新生。

美团几乎手把手改造了南城香。传统餐饮门店，堂食空间大，厨房空间小，但随着外卖订单越来越多、外卖部分取代堂食，这种空间划分显得不合时宜。于是，南城香增加了厨房、外卖取餐区面积，缩减了堂食区域。改造后的结果远超预期：2018年，南城香在美团上的日均外卖订单超过了2万单，每月外卖收入从平均80-120万元激增到1500万元左右[9]。

美团对南城香的数字化改革初见成效，但它的供给侧改革，能惠及更多商家、更多消费者吗？

05. 幕后崛起

1月30日，在被封锁的武汉，武汉大学人民医院的食堂经理李大双，给美团快驴打了一个紧急求助电话：封城之后到处买不到食材，医院食堂的库存只够吃两天了，能不能赶快帮帮忙[10]？

武汉大学人民医院是武汉市指定的发热门诊医疗机构之一，有1600张病床，当时每天在这里用餐的医护人员和患者超过2000人次，随着收治的病人陆续增加，食材库存迅速告急。而美团快驴则是美团专供商户食材的供应链业务部门，在特殊时期为医疗机构开通了绿色响应通道。

接到紧急求助电话后，美团快驴的武汉运营人员一边了解具体需求，一边在盘点库存、组建履约团队。当时武汉已经进入封城后的第5天，全城物资和物流都非常紧缺，快驴的部分商品库存、运力也出现不足。

但此前在外卖战争中打赢了春节战役的美团，在调配资源上有足够的经验和办法。身在北京和石家庄的产品、物流团队连夜响应、加入援助，为医院调度人、货、车，沟通各部门打通障碍。第二天下午4点，1.7吨的食材准时配送到武汉大学人民医院，解决了全院的吃饭问题。

疫情期间，美团外卖骑手运载物资

能成为“战时血管”、在特殊时期维持民众基本需求，靠的是平时下的硬功夫。

2018年，王慧文在《新餐饮的几个趋势》的演讲中阐述了餐饮业的四个变化：线上线下一体化、数据化、全渠道化、餐饮零售化。他认为，除了满足C端的消费者， 美团还要帮助B端的餐饮商家提升经营效率。在这条道路上开疆辟土的业务，就是美团快驴。

快驴在2015年就上线了，在2018年成为独立的快驴事业部，开始规模化运作，为餐饮门店集中采购、送货上门，将商户从繁杂耗时的日常采购中解脱出来。到去年底，已经覆盖了全国22个省、45个城市。

在整个疫情期间，快驴对餐厅、医院食堂、养老院等社会餐饮和机构客户做到了“保价不断货”，正是依靠过去2年多建立起来的稳定供应链：首先，美团快驴实地探访生产环境与生产流程，保证货源；其次，由于平台体量大、议价能力强，保证价格平稳；最后，在城市有中央仓储，来自各地的食材先进中央仓再进物流配送体系，物流成本和损耗低，配送效率高。

近一个月后，2月23日，国新办在武汉举行新闻发布会。不同以往，这次在台上发言的是一位美团外卖的骑手，吴辉[11]。

吴辉是武汉本地人，原本在除夕已经放假在家，但一边吃着火锅，一边刷着新闻消息，看到有一线工作的医护人员只能吃泡面，心里头很不舒服，于是就决定，春节期间继续送外卖。结果，大年初一的第一单外卖，就来自中南医院呼吸内科。

吴辉当时心里有点打鼓。可是在做好防护措施、送餐到医院里，看到一切都井然有序，也就放下心来了。后来他又接到一份与众不同的订单，订单的备注上写着：妈妈做的饭，给爸爸送去，我爸爸是前线医生，谢谢小哥了。他拿到晚餐后马上直奔前线。

像这样“奇怪”的订单，后来越来越多。买药、买体温计、买口罩、买酒精、买菜等，吴辉接到用户订单的需求都是最紧俏的物资，但他总是尽力满足。武汉街头的酒精和消毒液基本都断货，遇到有药店良心价限量卖口罩，他就排队买两包。发现少量药店还能买到体温计，他本来想全买光分给顾客，但一转念，只买了四个。

美团外卖骑手能在用户最需要的时候提供帮助，背后是美团已经成为国内最大本地生活服务平台，汇聚数以百万计的商家和骑手，保障了服务供应和物流配送能力。因此，不论是送外卖，跑腿还是送蔬菜、订酒店，也不管情况有多恶劣，都服务着全国人民的正常生活。

美团不是只把线下服务搬上网，美团本身就是本地生活服务。

06. 有为无为

2010年美团刚诞生的时候，每天只上线一单团购，十年后，它已经成了覆盖团购、外卖、生鲜、网约车、休闲娱乐、酒店住宿、旅游、婚庆等多种场景的超级服务平台，市值超过6500亿人民币，这样不断扩张服务品类的发展路径，促成了那个互联网产业经典一问的诞生：美团的边界究竟在哪里？

回溯美团的发展历程，王兴围绕餐饮、围绕生活服务这一个大的战略方向始终没有变过，虽然美团这个过程中也走过弯路，比如排队机，但在这些琳琅满目的业务中，始终都有一条清晰的发展路线：满足消费者的本地生活服务需求。

从增加商家、过期团购退款，到转型酒店预订、给消费者送餐送生活物资，美团在不断扩大企业的业务边界和承担相应的试错成本的时候，又延伸出第二条路线：以数字化改革让商家变得更高效。

满足用户需求和增加商家供应，是美团长期发展的双核心动力，遵循着美团“以客户为中心”的价值观，其实就是：长期价值高于短期利益，优化服务高于赚取利润。

但要做到这一点，并不是一件容易的事情。因为一个公司能做到的业务可能是有限的，而消费者和商家的需求却可能是无限的，在这个有限与无限之间，是美团的有为与无为。

2018年8月，美团召开第二次“黄山会议”，主题就是“直面痛点，大搞服务”。直面痛点的方式非常直接：在现场大屏幕上，一边滚动播放微博用户骂美团，一边播放客服的投诉录音[12]。之后的一年，每周开一次服务专题会，每次一开就是半天。

当时酒店行业正受到滴滴、Uber的影响，其他平台都在做抢单，美团不做；之后的在线选房、转售，美团也没做。在外界的喧嚣中，美团埋头做了两个系统：美团超脑系统、餐厅RMS系统。

美团超脑的作用是优化用户和商家的联结效率。目前，美团配送在全国2800余座市县有近万家配送站点，服务360多万商家和4亿多用户，配送骑手达400万人。在每笔订单上，超脑可以在用户下单后0.55秒钟以内，就把订单和配送线路指派给骑手。

以这套系统为基础，美团在过去三年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下，让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%。说人话就是，在佣金率基本不变、骑手收入没有下降的情况下，美团超脑靠提高了10%的配送效率，由此才得以在今年以来新招收超过80万名骑手，不仅保证了物流通畅，还发挥了就业稳定器的作用。

美团技术部门开分享会，大家踊跃参与

如果说超脑是连接用户和商家的运输队，那门店RMS系统就是修路，帮助商家实现数据化管理，提供包括点餐、收银、外卖、厨房管理、进销存、会员营销、财务报表等在内的解决方案，让数百万商家逐步实现精细化运营。

但技术不是凭空诞生的，技术的背后是人才。在2016年的一封内部信里，王兴就强调，“人是公司最重要的资产。能不能培养一支既懂互联网、又懂生活服务垂直行业的队伍，将是我们打赢’下半场’的根本保证”。

2019年下半年，王兴又连续两次在美团内部会议上提出，要让新一批各层级领导者成长起来，让组织不断迭代、不断增强。随后，美团大学开学，云集了美酒学院、袋鼠学院、美业学院、餐饮学院、结婚学院、闪购商学院、配送学院和客服学院等十五大学院，覆盖全国455座城市，成了生活服务行业的基础设施。

回望服务业在大国经济中的百年历史，美国的服务业产业人口占比在20世纪之初就超过第一产业，并在2010年之后达到80%，在这100年的时间内，美国持续转型成为服务密集型经济，进而享受到了全球最顶尖的技术创新和消费升级两大浪潮。

而在中国，2011年服务业的劳动力数量史上首次超过第一产业，未来它的潜在增长曲线将是美团最大的红利，也是中国经济转型和升级的最大红利。

从某种角度来说，这家公司是整个中国茁壮成长的缩影。

07. 尾声

美团如今拥有400万外卖骑手。这是近富士康员工的四倍，相当于整个吉林市的人口数量，在人类商业史上，几乎没有哪一家企业达到如此的管理规模。

2019年，北京的美团骑手常包红成为了所在站点的“单王”，月收入超过一万元。他在接受《新闻联播》采访时说，“靠着送外卖，养活了父母妻儿，还上了老家的欠款。”疫情期间，美团骑手在武汉承担起了医疗物资、医生餐食和居民日常用品的配送工作，他们同样是城市的英雄。

从2013年到2019年底，有43.2万国家建档立卡的贫困户通过成为美团骑手实现了就业增收，他们中的近45%月收入达到了5000元以上。对于同在这个国家生活的千百万老百姓来说，美团骑手是他们能想到的待遇最好、最体面的工作。

在成立十年之后，美团成为了中国互联网产业的一个巨无霸。王兴也许算得出美团每一年增长的交易额，但他在十年之前无论如何也想象不到，他的公司正影响着400万骑手的日常生活，600多万家活跃服务业商户的业绩报表，百万乃至千万服务业者的起落浮沉。

自资本主义诞生起，“赚钱是企业最大的道德”便成为了一句无可置疑的准则。在经历了很多次危机与经济衰退之后，人们应该意识到，赚钱只是企业的一种本能。一家企业真正的道德，是在赚钱的同时为整个行业注入活力，为商业环境带来繁荣，为社会创造价值。

美团总有一天会成为商业史上浓墨重彩的一笔，但现在，这个254.3MB的App正承载着很多人的生活与希望，还有一些更重要的东西。

来源：饭统戴老板