寄生虫与宿主，及中国亚马逊卖家的 “品牌软骨症”

几乎每个亚马逊卖家，都有一个品牌梦。

然而，近几个月发生的连环封号事件，让不少年售 20-30 亿的品牌（店铺），一朝之间归零了。

辛苦几载，以为做成了一个品牌，结果被连根拔起，荡然无存。

一个华南卖家的电动牙刷品牌，就是一个典型例子。

该品牌经常霸榜亚马逊 Best Seller（畅销排行榜）前 5 名，与飞利浦、 Oral-B 等国际品牌掰手腕，销量也常常领先。

2020 年，该品牌还获得了亚马逊颁发的 “年度最具价值品牌” 称号。有销量，有品牌，还得到了亚马逊官方的认可。一切非常美好。

然而，这一切，随着一声封号令都消失了。

一时间，曾经的爆款产品全部成为了积压滞销品。在海外清货不理想的情况下，这家电动牙刷公司不得不 “转战” 国内，以 2-3 折的 “骨折价” 大量清库存。

一家店铺关闭，一个亿级卖家的品牌梦就此破碎了。

相比之下，它的对手飞利浦、Oral-B 的品牌依然 “挺立” 着。即便有一天亚马逊封掉了它们的店铺，它们依然可以活得很好。

两者之间为何有如此巨大的差异？

这是因为，飞利浦、Oral-B 等品牌生存于 “用户心智” 之中，而大部分中国卖家品牌则生存在 “ 销售渠道”（亚马逊）之中。

“心智品牌” 是凌驾于销售渠道之上的。关一个店，换一个渠道，不会产生实质的影响。

而 “渠道品牌” 则牢牢粘在某一个或者几个特定渠道中，关掉一个店，换一个渠道，可能会元气大伤，甚至遭受灭顶之灾。

一个品牌如果占据了用户心智，就拥有了一种无形资产，可以促成 “心智预售”，让顾客出门前（登录网站前），就想好了购买它的产品。

比如，要买省油的车，我们会想到丰田、本田；要买去屑的洗发水，我们会想到海飞丝；买高性价比手机，我们会想到小米（虽然现在一直涨价）。

飞利浦和欧乐 B 的电动牙刷，就拥有了类似的品牌心智资产。

而当一个品牌，仅仅是占据了销售渠道，且又过度依赖和捆绑于特定的渠道，就沦为了一个渠道品牌。

渠道品牌几乎等同于一个店铺。店没有了，品牌也没有了。

放眼中国跨境电商卖家，即便是一些已经上市的大卖家，在严格意义上讲，也依然是一个渠道品牌，也顶着 “品牌与店铺同生死” 的巨大风险。

比如，在香港上市的 VeSync（晨北科技母公司），96% 的营收来自亚马逊，达 3.35 亿美元（合 21.69 亿人民币） 。

其旗下几个品牌 Levoit（家居健康小家电）、Etechcity（智能小家电）等，严重依赖亚马逊这一单一渠道，是很典型的渠道品牌。

（Levoit 品牌旗下健康小家电产品 ）

当然，话说回来，“豆包依然是干粮”。

亿观先生认为，在一定程度上讲，亚马逊上的渠道品牌，跟飞利浦、Oral-B 一样，也拥有自己的心智资产。

当顾客用 “品类词（通用大词）+ 品牌词” 搜索时，说明这一品牌，也是一个 “心智品牌” 了。

比如 Levoit 的顾客，用 “空气净化器 + Levoit” 去搜索时，它就有了品牌效应了。

只不过，Levoit 的品牌效应，严重局限于亚马逊上，它的品牌心智资产也是 “嫁接” 到亚马逊这个渠道上（如图）。

比如，一个顾客要购买 Levoit 的空气净化器，其心智路径是 “亚马逊 — 空气净化器 — 品牌 Levoit”。

（百度图片：神游子，卖家的品牌是接穗，亚马逊是砧木）

卖家品牌是 “接穗”，而亚马逊是 “砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不断地输送营养。

如果 “砧木” 一旦掐断养分，“接穗” 会因营养贫瘠而得 “软骨症”，枝条会耷拉下来，最后枯竭而死。

上文所说的电动牙刷品牌，就是因为被亚马逊从砧木上切割开来，造成了事实上的死亡。

许多中国卖家，包括一些年售几十亿的超级卖家，都因过于依赖亚马逊，导致其辛苦栽培的品牌，沦为 “亚马逊嫁接品牌”。

很多人会提出疑问，依照这一逻辑，所有品牌只要在某一渠道开店，都会成为这一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。

比如，在沃尔玛开店，会成为沃尔玛的嫁接品牌，在 eBay 开店，则是 eBay 的嫁接品牌，然后是速卖通嫁接品牌、Lazada 嫁接品牌、Shopee 嫁接品牌、美客多、敦煌网……

照此逻辑，所有品牌逃无可逃，包括那些知名品牌，都是嫁接品牌。

首先，过于依赖任何一个特定的销售渠道（平台），都有沦为其 “渠道品牌” 或 “嫁接品牌” 的危险。

因为，商家的品牌跟特定渠道过度捆绑，且严重依赖这一渠道生存，品牌与渠道就会在顾客心智中产生强关联，导致他们要买你东西的时候，首先想到的是这个渠（平台），然后再找到你，最终使你的品牌沦为 “渠道中的品牌”。

只有多渠道、多触点地占据渠道，并打出一套营销组合拳，才能占据顾客心智，最终摆脱这一困境（后文中再谈）。

其次，亚马逊有其特殊性，相比其他销售渠道，它对卖家的品牌资产的 “侵蚀” 最为厉害，更容易让卖家品牌沦为 “嫁接品牌”。

美国畅销书《四巨头》（The Four）的作者 Scott Galloway 也曾说过类似的话，亚马逊与品牌合作，就像寄生虫与宿主合作一样。

其大意是，亚马逊像寄生虫一样吞噬或者侵蚀卖家的品牌。

亚马逊是如何 “侵蚀” 卖家品牌资产的呢？

1、亚马逊” 超级大卖场 “的定位，对卖家品牌构成了 “侵蚀”

亚马逊自身的品牌，在欧美心目中是一个什么样的存在？

一位旅居海外二十多年的华裔观察人士的说法，颇具代表性。

他表示，不要将亚马逊想象得有多高端，虽然它卖的东西比 eBay 好一些，但它在欧美消费者眼中，依然是一个廉价商品大卖场，而在众多品牌商眼中，它则是一个过季产品的清货渠道。

亚马逊曾邀请不少品牌商去开店，但经常遭到拒绝。这些品牌商们更愿意将过季的尾款交由亚马逊去处理，但拒绝将当季商品卖给它。

在许多品牌商看来，在亚马逊开店或者销售当季产品，对自己的品牌定位和品牌形象的 “减损”。

与该位华裔观察人士观点相呼应的事实是，耐克、路易威登、宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock、Allbird 等国际大品牌，也曾在亚马逊上短暂开店，但随后宣布退出。虽然目前这些品牌，依然可以在亚马逊上搜到一些，但主要是分销商在卖。

亚马逊的” 大卖场” 的格局，确实对品牌商造成了一定的困扰。

“高性价比（廉价）商品”、“清货”、“比价” 等标签，已经深入到欧美消费者心智的毛细血管里。

大部分顾客上亚马逊，都是在搜货，比价，下单，是直奔商品本身去的，而商品背后的品牌，他们是不太关心的。

在这种情况下，充电器、鼠标、手机壳、音箱、日用袜子等标品，往往成为亚马逊上卖得最好的爆款产品。

这些商品的背后是白牌卖家，而不是品牌商。

所谓白牌，基本是等同于一个商标，顾客购买它们的商品时，只是用品类词搜索，看到好评多、排名靠前，直接下单了，对于背后的品牌，是不在乎的。

有一个统计数据，多少可以佐证。

Tinuiti 的一项调查数据显示，在亚马逊上，近七成（69%）的搜索词不包含特定的品牌名称。

这意味着，“品类词 + 品牌词” 或者单独的品牌词搜索流量，仅占三成，其余的则为品类词流量（通用关键词搜索）。

即便这三成的 “品牌流量”，也不是全被第三方卖家拿走了，因为亚马逊几百个自有品牌和自营合作品牌（供应商供货 + 亚马逊销售）也要过来抢份额。

事实上，亚马逊自营类品牌确实拿走了很大一块市场份额。

在服、鞋、珠宝、婴童和家居等热门类目中，拿走的份额接近 50%，比如消费电子类，亚马逊自营合作品牌和自有品牌的销售额占了全平台的 46%。（2020 年亚马逊在回应国会议员反垄断质询时披露的数据）

总结说来，亚马逊品牌词流量不多，且还有亚马逊与其伙伴们过来抢蛋糕。

当然，很多人会反驳，品牌词搜索流量占比较小不是亚马逊独有的问题，其他电商平台也有这个问题。

这一观点基本没有错，但在所有电商平台中，亚马逊是对卖家品牌私域空间压制得最厉害的一个，这让它成为了一个对卖家品牌成长不友好的平台。

2、亚马逊对 “品牌私域空间” 的严格限制，“压抑” 卖家品牌成长

亚马逊上没有私域。

亚马逊几乎杜绝了一切构建 “私域流量空间” 的可能：

1. 严格限制卖家与买家联系；

2. 杜绝 “中心化品牌店铺” 的私域流量小生态，；

3. 去中心化，重产品，轻店铺，对品牌卖家与非品牌卖家采取无差别政策，让所有卖家，都在同一起跑线上 PK 产品，而不是 PK 品牌。

这一切，是由亚马逊的最高经营原则 “顾客第一” 决定的。

亚马逊这两年也推出了卖家的品牌店铺（Amazon Store），但与速卖通、Shopee、Lazada、京东等电商平台的品牌店铺，有着本质区别。

它本质上是一个广告工具，而不是承接卖家私域流量的 “品牌旗舰店” 或 “小生态闭环”。

亚马逊的品牌店与其他电商平台的品牌店，有着两大区别：

1、品牌词自然流量不归卖家所有

我们在某一个渠道辛苦做一个品牌之后，如果买家直接搜索我们的品牌词，那么，我们希望这个流量归属我们自己，而不需要额外缴费，因为这属于平台内的 “有限私域流量”。

然而，在亚马逊上，卖家的品牌词产生的自然流量，也要被亚马逊 “拔一次毛”，“揩一次油”。

比如，作为亚马逊头牌之一的安克创新（Anker），好不容易在亚马逊上积攒了人气，做出了一个 “渠道品牌”，但它的品牌词在站内产生的私域流量，也被亚马逊 “扣押 “了。

当安克的忠实用户在站内搜索其 “品牌词” 或者 “品牌词 + 品类词” 时，安克必须掏钱购买自己的品牌词 “anker”，给亚马逊交广告费后，其品牌店铺才能展示在靠前的位置 。

如图，搜索 “充电器（品类词）+anker”，安克店铺出现了，但右下角有付费的赞助广告的标志。

顾客每点一次，安克就得交一次广告费。 这一现象，在其他电商平台里，是少见的。

在很多电商平台里，品牌卖家可以 “免费收取” 这些流量，因为这是自己品牌产生的自然流量。

在京东、天猫、Shopee、速卖通、Lazada，无不如此。比如，在天猫上，安克可以免费收取的自己品牌的自然流量。

即便是 “充电器” 这个通用关键词，作为品牌方，也有一个显著的、免费的 “入口”，可让买家直接进入店铺。

亚马逊对品牌成长的抑制，还表现在对私域流量生态的限制上。

2、亚马逊卖家店铺很难承接 “私域流量”，并构建自己的 “交易小闭环”

亚马逊卖家的店铺，虽然也有粉丝 “follow” 功能，也能够沉淀一定的 “私域流量”，但缺乏充分激活、利用这些流量的配套机制。

一定程度上讲，这些流量是一种 “不活跃的流量”，不能帮助卖家在自己的店铺里构建一个 “私域小闭环”，并由此获益。

我们与其他平台对比之后，就会更加清晰了。

比如在 Lazada、速卖通、Shopee 的生态里，对卖家的整个品牌店铺有完整的一套扶持体系，包括粉丝关注、老客户回购引导、新品推送等机制。

在这种情况下，有些一两年前买过的顾客，也会回来买。

比如，在卖家与联系客户方面，Shopee 卖家有很大的空间，既可以通过 “广播” 方式，吸引已关注你店铺的粉丝或者已经下单的买家，购买你的商品，也可以催促没有下单的顾客继续下单。

甚至，卖家可以看到顾客的联系电话。一个 Shopee 卖家告诉亿观先生，有时联系不到买家，可以直接打一个电话过去。

（Lazada 店铺内，可激活 30 天内未购用户）

这意味着，许多电商平台允许卖家在构建 “站内私域流量池” 和 “品牌小生态”。京东等电商平台，则直接称其为 “流量闭环”。

一个私域流量闭环，不仅有利于促进复购，增加顾客粘性，更重要的是有助于卖家的品牌真正地成长起来。

而目前来看，亚马逊在这方面是非常缺失的，因此，在这个角度上讲，亚马逊对卖家品牌的成长，是不太友好的。

亚马逊为何如此忌讳给卖家提供私域流量空间呢？

一方面，是出于亚马逊的流量野心以及对利益最大化的追求。亚马逊杜绝卖家把持太多自然流量，尤其是不愿意看到流量进入卖家品牌店铺之后，在里面打转，由此形成一个成熟的 “站中站” 交易小闭环。

亚马逊更愿意自己站在绝对的高度，把持流量总闸口，依照自己的意愿和利益，通过严密的算法进行流量再分配。

可以说，亚马逊有意设计和促成一个事实：“买家买完即走，不会粘在卖家的店铺里”。卖家如果需要更多流量，那么就要用产品去打，用价格去拼，用广告去买。

另一方面，严厉压制卖家的私域空间，是由亚马逊 “顾客第一” 的最高经营原则决定的，且这一方面，是最主要的。

一切为了顾客，一切为了顾客满意。

顾客来亚马逊是干什么的？是买东西，买心满意足的东西。买完了，就走了，其余的跟我一概跟我无关。

如果像其他电商平台一样，给予卖家品牌店铺充分的私域空间，让卖家可以多次触达客户，多次营销。

那么，这可能就是把顾客当成销售对象而已，好像每一个顾客就是一个流量，而每一个流量的背后没有血液、没有温度、没有血肉。

或许，亚马逊足够尊重顾客，认为顾客就是一个鲜活的血肉之人。顾客进来是买东西的，他买完你的东西，你就得放他走，不要再次来打扰他，除非他自己愿意回来。如果你的品牌占据了顾客的心智之后，他以后会用 “品牌词” 或者 “品类词 + 品牌词” 来搜你，但你不能过多打扰他。

正是基于这一对顾客的深度洞察，贝佐斯设计出了一个围绕着 “让顾客满意” 的增长飞轮，且最终证明了这一飞轮模式是正确的。

（亚马逊增长飞轮）

如上图，这一飞轮的驱动力，是客户（顾客）体验（Customer Experience）。

驱动飞轮运转的第一步是，亚马逊用高质低价的自营产品，尽最大可能地满足顾客的需求，做好顾客体验，然后吸引流量（顾客）进来。

有了流量，就可以吸引更多的供货商（包括第三方卖家）进来，并让他们进行竞争，然后将价格压得更低，顾客体验又更好了，又有了更多的流量。

接着又来一个循环：高质、低价、丰富的产品 —— 更好的体验 —— 更多的流量 —— 更多的卖家 —— 更多高质、更低价的商品（更激烈的竞争）—— 更多流量。

如此循环往复，永无止境。

在冰冷的巨大飞轮面前，人人一样，它的目的只在于让 “足够多的高质、低价的商品” 进行 “充分、饱和的竞争”。

不管是谁，包括耐克、LV、 宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock 等国际品牌都不好使，所有卖家都要在同一个水平线上去 PK，拼产品，拼价格，拼转化率。

谁让顾客满意，转化率高，好评多，谁就在算法机器人的安排下，拥有更高的排名、更多的流量和订单。这就是亚马逊 “重产品、轻店铺” 规则的重要出发点。

亚马逊有意构建一个严格的去中心化生态，有意让卖家在 “产品层面对决”，而不是店铺（品牌）层面对决。

亚马逊杜绝让卖家的品牌店铺成为一个个小中心，而让自己成为唯一的大中心。

在这一框架下，无论是品牌商还是普通卖家，都是 “增长飞轮” 中的一枚螺丝钉，都得以尽可能低的价格，为飞轮的持续滚动，贡献自己的能量。

此时，品牌是没有尊严的。

不管你的品牌多老，多大，都不会得到额外的优待和扶持，你得亲自下水，一个产品（listing）一个产品地跟大大小小的卖家 PK。

这样一来，造成了一个事实，很多官方品牌商 PK 不过分销其产品的普通卖家。

因为卖家之间主要拼的产品（价格）和运营能力，而不是拼品牌。普通卖家野蛮生存，打拼出一套更适应亚马逊规则、更懂关键词布局和广告竞价规律的生存模式，以至于压制了许多品牌卖家的生存空间。

耐克官方品牌店就是一个例子。

耐克在亚马逊上开店后，却经常卖不过那些分销自己产品的普通卖家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力维持。

这样一来，耐克不仅没有占到好处，还得继续与呆在鱼龙混杂的产品链接里，遭受擦边球和仿品卖家的围剿。

在无利可图，反而对品牌造成伤害的情况下，耐克最终决绝地选择了退出，一时间引起了舆论巨大的关注。

面对耐克、LV、 宜家、劳力士等众多品牌的退出，亚马逊也承受了预定的压力，在平台规则也做了一些改变。

比如，最近亚马逊正在测试一个新功能 “Manage Your Customer Engagement”，即管理客户参与度，该功能的出现，是为了让品牌卖家直接向买家发送营销邮件，实现二次营销。

这对于一直堵死卖家与买家之间沟通的亚马逊来说，是一个重大的进步（让步）。

（美国媒体报道）

不过，值得注意的是，在站内扶持品牌构建私域小闭环的道路上，亚马逊不会走得太远。在长期上看，亚马逊将依然坚持 “去中心化、重产品、轻店铺（品牌），让产品之间 PK” 的主线路。

还是 “顾客第一” 的原则决定的。

这一原则，决定了亚马逊是一个真正的 “to 买家而不是 to 卖家” 基因的平台。

因此，无论在打击刷单，封号、退款退货、索赔等方面，亚马逊的天平，永远永远偏向了买家。这与阿里系等 “to 卖家” 基因的平台大不相同。

综合上述，我们知道，中国卖家的品牌严重依赖亚马逊，基本上患有 “软骨症”、“营养不良症”。

那么，我们应该如何 “补钙，补营养”？

中国卖家品牌的 “补钙” 偏方和设想

首先要明确一点是，在亚马逊上做出品牌不容易，但它依然是非常好的一个卖货平台。

正是基于其 “去中心化” 和 “飞轮机制”，品牌卖家没有受到任何优待，必须与所有卖家站在同一起跑线上 PK，这给了我们普通卖家提供了许多机会 “反超” 和 “逆袭” 的机会。

与此同时，亚马逊在欧美电商市场的占比非常高，尤其是美国市场基本接近一半了（41% 或者 49.1%，不同数据源）。

因此，亚马逊是我们中国品牌出海一定绕不开的平台。不管封号也好，“吴三柜” 式的内卷也好，亚马逊依然是一个需要坚持的阵地。

不过，正如亿观先生在上文所说的，如果过于依赖亚马逊这一渠道，很难打出品牌，即便打出来品牌了，依然是会得 “软骨症” 或 “营养不良症”。

那么，我们该怎么办呢？

品牌出海，首先是货物出海，以销量来养品牌；其次、要 “结硬寨、打呆仗”，逐渐渗透到各个渠道，在每一个重要渠道扎好马步；最后，通过各种社交媒体、营销手段进行 “海陆空饱和” 攻击，渗透到消费者心智，最终成为真正的 “心智品牌”。

1、做好产品，以销量养品牌

要做出品牌，首先要做好产品。在 4P（产品、价格、营销、渠道）中，产品是第一位的。

商业作家刘润提到了一个 “企业增长模型”，对我们很有帮助。

天下没有白吃的午餐，任何企业，包括我们跨境电商企业，首先要创造价值，即做出好产品，然后通过营销 + 渠道（亚马逊、eBay、独立站、线下实体店、Facebook）去传递、放大价值，最后才能赚钱。

如下图，创造价值的过程是最难的，就像滚着一个大石头上陡峭的高峰，而传递价值阶段，则是将大石头从山顶推下长坡和山谷，阻力会小得很多。

（图源：润米咨询）

作为跨境电商卖家，我们分析数据、对比产品功能和用户评论，为的是开发好一款好产品。

这一过程，就是滚着巨石上山，很难，很累，但我们在产品上下的功夫越深，我们的石头可以滚到更高的位置，由此积蓄更大的势能，然而顺势一推，沿着亚马逊、eBay、独立站的长坡里往下滚，可以滚得更远、更有力，收获回报也就越大。

这一点，亚马逊的头牌安克（Anker）就是一个很好的例证。

安克在产品方面，是用了狠功夫，也下了大血本。

2020 年，安克的研发人员 1000 多名，占了总员工数的近一半。一年的总研发投入，一下子就烧了 5.67 亿元。

(安克 2020 年财报）

正因为在创造价值方面，安克敢于花费大力气，把自己的石头滚到更高的山峰里，因此，他瞄准亚马逊这个渠道长坡之后，爆款迭出，势如破竹，用手轻轻一推，石头滚得又快又远。

我们在产品研发方面，虽然无法跟安克相比，但其对于产品的战略性重视，足以给我们提供有意义的参考。

不过，安克也遇到了一个大问题，就是过于依赖亚马逊，跟特定渠道捆绑太紧，有着沦为我们上文所说的 “渠道品牌” 的危险。

为此安克也意识到了危机或者说 “局限”，努力突破。

它的做法，就是我们说的下一步，“结硬寨、打呆仗”。

2、“结硬寨、打呆仗”，在关键的销售渠道扎好马步

“结硬寨、打呆仗”，是历史牛人曾国藩提出来的。

曾国藩半路出家，文人领军，面对气势汹汹的太平军，采取的战略就是下 “笨功夫”，那就是 “结硬寨，打呆仗”。

所谓结硬寨，就不贪快，扎好大本营；打呆仗，就是不冒大险，步步为营，逐个击破。

曾国藩每到一个地方，不论和谁打仗，要先 “结硬寨”，奠定大本营的根基，勘察地形，选好扎营地，然后就部署大量兵马挖壕沟、扎花篱。无论敌人如何来骚扰阻止，也不与其正面决战，打一溜火枪逼退他们，然后又埋头挖战壕，扎花篱。

结好硬寨后，以守为攻，把敌方围困至弹尽粮绝之际，再一击而溃，就是所谓的 “打呆仗”。

就这样，曾国藩带着乡里拉起来的湘军，击败了骁勇善战的太平天国军队。

同样，我们要做出跨境电商的品牌，依然是要多结硬寨，多打呆仗。

这里面有好几种含义：

1、选定一个渠道后，结好硬寨：即不要大开大合地激进铺货，搞排名，增评论，而是要一步一个脚印，扎扎实实地巩固根基，坚持下来打呆仗，不要贪功冒进。

有统计数据表明，超过一半的销售额都来坚持多年的老卖家、老店铺。这就是巩固根基，结好硬寨的结果。

2、不要将鸡蛋放在一个篮子里，多做几个渠道，多结几个硬寨：封号潮让我们非常痛地领悟到依赖一个渠道的危险，同时对自身品牌又造成了侵蚀。

确实，许多卖家因为专注亚马逊而收到奇效，也赚了钱。这些卖家认为，这是 “战略聚焦，求精而不贪多”，然而在实际上，去可能给自己和行业埋下了大雷。

自己的危险在于，与亚马逊一有龃龉，或被其连根拔起，品牌和店铺都归零了。

行业的危险在于，给亚马逊提供了太多资源，在客观上促成了全球跨境电商领域的马太效应，让亚马逊强者愈强，eBay、Wish、速卖通等平台弱者愈弱。

因为，中国卖家背靠人类有史以来最强大的供应链，其选择和行为，对全球电商格局的影响是非常大的。中国的跨境电商交易量，已占全球总数量的 45%（麦肯锡咨询《中国消费者报告 2021》）。

可以说，亚马逊的电商业务在短短几年中几何级膨胀，贝佐斯登顶首富宝座，中国卖家功不可没。

亚马逊此次大封号，确有出于激浊扬清，割除腐肉、净化生态的动机，但不免用力太猛，过于决绝和无情。

因此，一定程度上讲，亚马逊的傲娇，是许多中国卖家惯出来的。

那么，中国卖家该如何办呢？

摆脱 “渠道品牌” 的宿命，在品牌独立站、eBay、速卖通、Wish、Allegro、美客多、Shopee 等渠道上结更多的硬寨，散播更多的火种，让星星之火燎原。

即便没有燎原，也至少保持了品牌的火种，在我们惹恼某个渠道的时候，不至于被人从根子上切除。

同时，多渠道布局，既是为了保存火种，也是做品牌的必经之路。

如果我们不想沦为上文中所说的 “渠道品牌” 或 “嫁接品牌”，必须全渠道、至少多渠道布局。

只有这样，才能在上文所说的企业价值的 “斜坡” 里，传递产品和品牌的价值，拥有更多的 “触点”，并以抵达消费者的心智，最终才有机会做成心智品牌。

作为亚马逊 “头牌” 的安克（Anker），也正在这么做。

在这次封号潮中，安克虽然安然无恙，但它不断加快多渠道布局，有意摆脱对亚马逊的依赖。

一是为了安全，二是为了做一个真正的全渠道心智品牌。

安克对亚马逊实在太依赖了，已经到了箭在弦上的紧迫态势。

安克 2020 年收入 93.53 亿，今年上半年也达到了 53.7 亿元，其中很大的比重是亚马逊渠道贡献的。

2019 年，安克在亚马逊上收入占总营收 70.25%，到了 2020 年，下降了了 64.85%。

安克线上 B2C 方面，亚马逊更是占了绝对比重，2019 年占比 96.29%，2020 年上半年为 95.3%。

正基于此，安克是焦虑的，急于摆脱 “亚马逊渠道品牌” 的局面，因此在独立站、线下实体店、国内电商等渠道四面出击。

●独立站

安克独立站很早就布局了，但在其营收中占比目前非常小。

不过，即便如此，独立站对于安克品牌形象的树立和心智价值的传播，是非常有用的。

●布局线下渠道

布局线下渠道，既是安克的防御，也是安克的扩张。

近年来，安克通过 B2B 的模式，进入了沃尔玛、百思买、塔吉特等大型商超。2021 年上半年，更是一举打开加拿大的大型商超市场。

2019 年至 2021 年三年的上半年报当中，安克线下渠道收入占比从 28.98% 增长到 31.94%。到目前为止，线下渠道的收入上升到了 34.48% 。

与此同时，安克成功打入日本连锁便利店市场，与 7-11 达成合作，产品覆盖上万家。

●“反攻” 国内市场

在天猫旗、京东开店，并聘请品牌代言人等。

甚至在今年 3 月 15 日，安克在国内开了首家实体专卖店。这是安克在国内迈出的重要一步。

截至 2020 年底，安克营业额中来自境外销售的比例高达 98.48%，但是到了 2021 年上半年，该比例下降到了 96.71%，显然国内销售额的比重在增加，天猫店、京东店都有所贡献。

在 2020 年，安克在国内入账 1.42 亿元，2021 年第一季度创收 0.83 亿。

●营销方面，多渠道布局，请代言人

安克在 Facebook、YouTube、推特等社交媒体渠道，通过红人开箱测评、内容营销、联盟营销等手段，不断丰富自己的品牌形象，触达消费者的心智，让其形成品牌认知。

总结说来，安克的做法，我们普通卖家可能无法直接复制，但其做品牌的战略路径，值得我们参照的。

安克走出了上文所说的一个企业价值模型的正常路径：结硬寨，打呆仗，打造好产品，将产品的巨石推向力所能及的最高峰，然后顺着亚马逊、独立站、实体店、京东、天猫、Facebook、YouTube 等渠道的斜坡，将巨头滚得越来越远，实现最大化的价值。

我们很多卖家不习惯做品牌，他们习惯了为效果（销量）付费，一旦跟销量无关的成本支出，都会感到心痛。

实际上，做出品牌，不管大小，都会有一个好处，那就是降低交易成本，使你摆脱不断地为单次流量付费的困局。

单次流量付费，现在让你赚到了钱，但依照现在每年新增 100 多万卖家的趋势，流量成本只会越来越贵。不做品牌，只为单次流量付费，就像喝海水，会越喝越渴。

结语：

要声明的是，不管是 “品牌软骨症” 还是 “补钙的偏方”，都是亿观先生的设想。许多细节和逻辑未必正确，仅供参考。最后祝中国越来越多品牌走出去，赚更多的美元溢价。

来源：钛媒体