华为销售的故事（一）

文 | 孟庆祥

2017年9月15日，我在华为接待一家参访华为的游戏企业。这家企业的老板也是华为前员工，辞职创业取得了巨大成功。游戏公司老板安排年轻的管理者走进华为，就是让他们开开眼，学一学华为公司的气质。

这一天是华为公司注册成立30周年，公司像往常一样，没有任何庆祝、发文。华为公司就是这样一种气质，专注于商业本身，不搞繁文缛节，只搞他们认为有用的事。华为每年公司开大会时高层领导都搞工作作风宣誓，共八条，其中第六条是：“我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。”

华为会为具体的目的搞仪式，1996年，华为为了让市场部早期的功臣、元老从管理岗位上撤下来，换上更有知识、有能力的人领导。搞了一个市场部干部辞职大会，大家都辞职，重新任命上岗。2000年，为了扭转研发部门闭门造车，不贴近市场的风气，在蛇口搞了研发部呆死料大会。2012年为了提拔研发体系的年轻人，又搞了2000研发将士奔赴市场大会。公司发个文，开个会也能搞定这些事，但这些仪式不是多余的，仪式可以让员工热血沸腾，对贯彻最重要的思想，指导统一行动非常重要。

1987年9月15日出册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，当年市场经济刚开始积累一段时间，所谓市场经济就是卖方根据市场的情况自己找货，自己定价的定价，二道贩子是市场经济的先行者，俗称倒爷，倒也满天飞。

当时注册公司最低要2万元，任正非自己有3000元，又找了6个人，凑了21000元注册了华为公司。其它出资者并没有一起创业，他们的信息也无从查找。据任正非2019年接受媒体采访讲，后来出资者的钱都高价归还给他们了。

虽说叫技术有限公司，开始是没有技术的，倒腾各种东西找饭吃，据说还卖过减肥药。后来任正非在辽阳一个战友告诉他倒卖小电话交换机可以赚钱。小电话交换机就是当你打电话时，转分机号用的电话交换机。

1988年，中国GDP刚好达到1万亿人民币。根据1990年的政府工作报告，全年完成邮电业务总量80亿元，比上年增长24％。邮政快件、特快传递、传真、国际港澳电话等业务的增长幅度都超过20％。年末城市市内电话达到520万户，比上年末增长22％，程控电话已占市话总容量的43.5％。

华为发展也像其它伟大的公司一样，首先是抓住了电信大发展的历史机遇。1988年，改革开放十年，经过一段时间的积累，中国进入了快速发展期。就像今天的很多机遇一样，能够看到电信大发展机会的公司也很多，谁能杀出重围，成为最后的胜者是关键。

2018年，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》，总结了过去30年发展的总体情况，把公司发展分成四个阶段，我按照这个阶段讲述华为营销发展的脉络。

创业初期

1987到1992年时创业初期。公司在这一时期完成了代理公司向自由产品公司的转变，完成了最早的原始资本积累，92年底，公司员工总数达到250左右，销售额达到了1亿。从88年开始营业算起，用了四年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同，市场没有那么大，88年的名义GDP相当于2019的百分之一，国家没钱，金融业不发达，尤其是私营公司只能靠利滚利的方式经营。

华为创业时期抓住的是电话大发展的风口，电话交换机需求比较旺盛，全国有三百家以上的电话交换机代理商。

小电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、在医院、在企业只有有转分机的地方都有需求，需要小交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。

华为从最初代理别人的小交换机起步，当时虽然也竞争激烈，利润还是比较丰厚的，完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为历史上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志一般就无法完成这种惊险的一跳。

代理产品的公司或者说是渠道基本上考验的纯营销能力，大家都从原厂家拿同样的货，就看谁销售有本事。

华为当年代理的是香港鸿年公司的小交换机。华为在交换机的包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为”。另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。

这个简单的广告语也反映了那个年代的特征、反应了华为公司经营中最朴实的理念。广阔天地大有作为是1960年代为了解决城市就业问题的宣传标语，解放之后，进入和平年代，人口暴涨，城市工业没有建立起来，就业压力太大，到农村去疏散人口是当时的国策。直到1977年恢复高考时，仍然有城市青年下乡到农村的运动，到了1990年初才逐渐落实下乡青年返城政策。

在华为内部，我们都叫任正非老板，明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后主要经历是工程兵，1983年国家整建制撤销基建工程兵，任正非转业到深圳南海后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业回来，根本不懂市场，在接受采访时说：“怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”“给钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货。

柳传志创办联想早期，有人说可以买到彩电，柳传志给了对方20万块钱，对方就消失不见了，柳传志一夜急白了头。柳传志说：“我这个人有个缺点，就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁，在相信别人这一点上有共同之处，这可能跟经商能力也有一定的相关性。前怕狼、后怕虎，不管冒险的人是很难抓住大时代的商机的。

任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。早期，听市场部的人说，老板给跟他们说，销售员的素质模型就是要做憨厚的诈骗犯，人家一看你那么精明，就不愿意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有这句话的引导作用，我在华为看到的优秀客户经理，有非常多都属于“憨厚的诈骗犯”这个模样。我去贵州兴义电信局做生意时，和局方的老领导一起吃饭，这地方里任总老家不远，他们说早年任正非到他们这卖东西，光着膀子往楼上机房扛设备，任总人特别诚实，特别好。

华为是一家白手起家，没有背景，无法借力的公司，在90年代初期，由于国内通讯设备需求十分旺盛，程控交换机有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难。很多公司也迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。其中当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为，人称巨大中华。除了华为的另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部10所企业，中兴通讯有航天部的股份和技术背景。

其它三家通信设备公司在早期比华为要有一定的优势，华为后来逐渐赶上成为领头企业是有制度方面，其中最关键的是华为激发了公司全体员工的干劲。任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说老板最大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院，在校期间成绩优异，毕业留校很快就取得了不少科研成果，然后去清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总老板怎么把你忽悠来的。他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看。

郑宝用89年来到华为，他最早立的功不是研发产品，是解决了华为代理产品的一个技术问题。那个小交换机有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了结症，在交换机的线路板上焊上一个电阻，交换机的BUG被排除，市场逐渐认识到这一点，市场上就出现了从华为买的交换机不出问题这个传说，虽然都是代理，从华为买的就更好，华为买的特别好。据说原厂商鸿年怕店大欺客，有意给华为少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。

动员能力再强，也不能持久的激发员工干劲，最关键的是老板比较大方，肯给钱。有华为经历的员工去创业公司，其它公司打工，一个共同的评价是没有见过比老板更大度的人。任正非本人也说过，华为能搞企业与他不自私有一定的关系。

当时，尽管竞争激烈，电话交换机是一个热门产品，与PC机相比，有一定的技术门槛，能够较长时间持续赚取高额利润，华为早期的员工表现稍好的，最多半年，甚至每个月都可能涨工资。99年3月份，我到华为时，工资是5000元，作为社招员工，起薪是一般偏低的，由于我们那个产品从零起步，销售的很好，到了99年底，我的工资就涨到12000元了。99年的华为已经有12000名在职员工了，

互联网服务开始都赔钱，到了一定的规模才赚钱，所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步那个年代美国都不怎么流行风险投资，中国就更不时兴了。所以，那个年代的生意必须一开始就赚钱，这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志，不会小富即安，在没有风险投资，又很难得到贷款的情况下，利滚利，把赚的钱投入到扩大再生产中去是唯一方案。

又要把钱分给大家，又要解决扩大再生产的资金，这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资也挺高，实际上拿到手里的只是一部分，到了年终都转换成了股票，股票的分红到了年终也只是一个账面财产，又增发了更多的股票。直到2000年左右，华为销售额已经达到了200亿元，还是沿用了这种发展模式。这事已经有不少人说华为这是不是非法集资？竞争对手还告发了华为，一度被查，好在华为早期有一份政府批准的红头文件备案，其实最根本的是老板确实想把钱发给大家，也想获得迅速发展的资金。我进公司的时候，华为已经是一家有声望的大公司了，可以得到贷款，公司的股票分红远远高于贷款，但还是有不少人说公司发股票就是为了集资，其实，华为股票不是强制购买的，由于收益不错，一直都有保证，说公司是集资的人有，拒绝买公司股票的人极少，行为比语言诚实。在公司内部叫配股，后来很多员工配的股超过了年终奖和自己的存款，就以个人的名义借银行的钱购买公司的内部股票。

大量挣钱，大量发钱是华为发展的一种循环动力，对于市场销售来说，怎么发钱更合理也是非常重要的。销售最后呈现的很客观的财务数字，很多公司都采取了提成制的奖金分配方案，但华为并没有采取这种简单的分配方式，第一，设备销售在不同的行业、区域明显难度不同，而且这个难度也在不断变化之中，如果搞提成制，运气的成分占的比重就会比较大，这不合理，不公平。第二，销售是团队行为，简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以，华为并没有采取业界通用的简单的提成方案，而是根据销售情况年终评出一个奖金给大家分配。

内部持股、团队目标奖金分配方法并不是学习其它同行的经验。任正非说当时华为创业时期，不知道资本市场还有很多方法，这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的，举个例子，假如有一年经营不善，持股员工反而赔钱，这在风险比较高的硬件设备行业是常有的的事，后果是很可怕的。所幸华为经营稳健，一直都是盈利的。

子曰：“生而知之者上也，学而知之者次也；困而学之又其次也。困而不学，民斯为下矣。”

任正非创办华为时，虽然改革开放已经十年，但市场经济发展还在初期，大学毕业国家还包分配，经济处于计划经济向市场经济转轨时期，怎么管理一个市场经济下的公司都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人，其实不存在真正生而知之的人，一个人有一种寻找正确方法、方法的嗅觉，能够很好的处理许多具体问题，能够从日常生活，各种历史、现实事件中汲取精华，就是生而知之了。

以公司奖金分配方法为例，任正非心中有一杆公平、大度的秤，这杆秤会给公司在各个体系之间如何分配所得，在体系之中人采取什么样的方案更合理自然会摸索出来，不断修正，很快就会收敛于一个不错的方法。

最早期，老板不自私，有魅力，善鼓动，激发了战斗力，是代理商中的小强。挣到一些钱之后，老板慧眼识人，到处找人，挖人，最早开始走自研产品之路时，早期招的人水平还是可以的，他们立了战功，在老板的带领下，先知觉后知，先觉觉后觉，水平也都越来越高，成了华为公司的领导力量。历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导，刘邦早期的船业元老萧何，韩信，张良都是能人。刘秀的28云台将等等。最后做出成就的大公司也是如此，于是，人们就有一个困惑，到底是早期创业者有本事搞成了大公司，还是各种因素让她们搞成了大公司，顺便就当了大官？是英雄造时势，还是时势造英雄？真实的情况是两个方面的原因都有，老板慧眼识人，找到一堆比较牛的人才能开创事业。同时，也必须冥冥之中赶上好运气，好机遇。

但是，不可能所有的初创人员都是能力很强，都能够快速学习跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早的并且有一定的功劳和苦劳人员成为公司发展的阻力，怎么办？华为1996年底公司大约有2500人，20多亿的销售额。有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题，任总搞了华为版的杯酒释兵权，要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告，如果批准了辞职报告就不再是干部。通过这种方式，让很多干部下课，也做了思想工作，大部分下课的干部并没有离职。市场部干部大辞职立下了一个干部能上能下的规矩，有利于选拔人才防止组织板结，对华为发展非常重要。

在公司成立两年之后，华为就有了自己研发的产品，产品质量一般，需要研发人员到一线去支持，去推广。这样就形成了研发支持销售，市场导向，销售导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成一线呼唤炮火的销售方法，长期保留了这个习惯，对销售是非常重要的。

来源：曲高和众