今天来说个美国饿了么（DoorDash）的故事

@孙志超sisko：

今天来说个美国饿了么（DoorDash）的故事。

如果你吃过比萨，肯定知道冷硬的披萨完全无法入口，相当恶心。

所以如果消费者打开盒子，发现披萨居然是冷的，自然会打电话跟餐厅抱怨——纽约的披萨餐厅 AJ’s NY Pizzeria 就收到许多这样电话。

然而 AJ’s 并没有外卖服务。

餐厅老板不想跟达美乐竞争，一直不愿意做外送。

顾客怎么会收到披萨？老板调查之下，发现餐厅的 Google 页上，多了“外送”的选项。

点进去，会连到外卖平台 DoorDash 的网页。

可是他也没跟 DoorDash 合作。

显然是 DoorDash 擅自把他的餐厅列在外卖选单上。

而 Google 未经查证，也允许 DoorDash 将自己列为该餐厅的外卖合作伙伴。

于是只要顾客点了“外送”，就会被导引至 DoorDash 点餐。

DoorDash 接受订单之后，再跟餐厅点外带。

最后由 DoorDash 派员到餐厅取披萨。

AJ’s 的生意看似增加了，但头也更痛了。

AJ’s 无法控制外卖的品质，反而多了客服的成本，例如要安慰收到冷披萨的顾客。

更夸张的是餐厅老板发现 DoorDash 上居然标价有错！原价 24 美金的“特制”披萨，在 DoorDash 上标价 16 美金。

老板当时不知道 DoorDash 是故意还是无意的，但他察觉某种契机。

他在华尔街的朋友 Ranjan Joy 听说后，马上想到可以套利（Joy 公布其套利方法后引发轰动，中国羊毛党笑而不语）——

首先，他叫餐厅老板点 10 份特制披萨送给朋友。

老板自己掏腰包出 $160 元，DoorDash 付 $240 元。

老板套利赚到 $80 。

接着老板更进一步，同样跟自己的餐厅订 10 个特制披萨，但这次餐厅在盒子里只放面团，连配料都不加。

材料几乎免费，只剩包装与人力成本。

DoorDash 照样付钱。

他的套利利润更高了。

其实这个套利方法可以无限扩大。

例如两家餐厅可以轮流跟对方叫披萨（面团），让面团与包装盒不断循环再利用，利润更高。

我们不知道老板有没有这样做。

不过他的朋友 Joy 总结这一切都非常荒谬：“……这一切的意义为何？每一个平台都在赔钱。

想想看，有多少会议、多少行代码跟多少通电话是为了实现这些恶毒的做法，最终只是一直亏钱。

何必这么麻烦？”

Grubhub 最新一季营收 3.6 亿美金，亏损 3300 万美金。

DoorDash 在 2019 年营收 9 亿美金，但疯狂亏损了 4.5 亿美金。

相比起来，饿了么口碑的亏损率去年是9%，上一财季为5%。

不由让人怀疑去中心化披萨套利网络是不是真的存在……

据说Uber Eats 是 Uber“最赚钱的部门”——Uber Eats 在 2019 年第四季亏损了 4.61 亿美金，营收 7.34 美金。

我看了几次来提醒自己，没 有 看 错。

相比起来，美团4年亏损600多亿，真是旗鼓相当。

Uber Eats 花了 12 亿美金做 7.34 亿美金的生意，还只是一个季度而已。

一直都有人问，外卖平台到底是什么生意？餐厅受伤，人力待遇很糟，平台本身的生意也不怎么样。

所有人都在损失，有人获得好处吗？

其实有，而且是每一个参与者都有获得好处。

只是损失很明确，但价值比较模糊。

以下我分别讨论一下价值的部分。

消费者获得的价值最明显：方便。

今天你只要打开手机，餐点就会出现在你面前。

这在 20 年前可称为魔法了。

消费者甚至不必挑选——饿了么曾有一个类似 Google“好手气”（I’m feeling lucky）的功能，可以随机推送，连选都不必选。

相较之下，我记得去年我参加一个会议的时候，只有两种subway，两种麦当劳可以选，轮到我时，想要的口味已经没了，只能选没人要的口味。

不过如果回到小时候，我会觉得四种选择已经很厉害了。

外卖员获得的则是选择性。

选择服务的平台、上班的时间、工作时数等。

当然，外卖员属于弱势——大部分的体力工作者都是弱势者。

因此所谓的选择是狭隘的工作方法上的选择，而不见得有挑工作的选择性。

但那也不是外卖平台造成的。

外卖员的工作条件不一定更好，但他多了选择。

而选择是一种价值。

有些人想要更多选择，愿意牺牲报酬。

也有些人想要更多报酬，愿意减少选择。

世界上很少有薪资稳定、福利完善，员工又可以自己决定工作时间跟方式的工作。

想要公司提供更多保障，就必然需要接受更多公司的限制。

那也是选择。

至于外卖平台，目前没有赚钱，但它在累积未来赚钱的基础，包括顾客与餐厅的品牌认知、习惯，以及规模。

外卖平台的商业模式本质上没有问题，甚至是高毛利的。

Uber 可以从每一单抽成 15% – 35%；而且 Uber 既不用养车，也不用做菜，当然毛利高。

今天外卖平台不赚钱是因为竞争，无论美国还是中国。

有些人会质疑：“外卖平台把许多成本外部化了，才可以那么便宜。

”

这几乎是对所有O2O平台（这个词现在听起来已经有点陌生）的质疑，的确，Uber 坚持外送员不是“员工”，不负担劳健保、职业灾害险、基本薪资，也不负担司机买车的钱或是停车位的成本。

司机负担这些成本，因此 Uber 的递送费用可以被全职出租车还低。

然而，就算把上述成本全部“内部化”，把所有上述成本都反映在运送费用上，Uber 等平台仍然会赚钱，而且仍然是高毛利。

当然，外送费会大幅上涨，因此需求会下降。

可是 Uber 还是从每笔交易中抽 15% – 35%；也还是不用养车或是做菜。

这是商业模式使然。

只要外送成本是变动成本，Uber 就能赚钱。

只要有竞争，外送平台就可能永远不赚钱。

也因此外送平台才会积极整合，如 Uber 商谈并购 Grubhub，并将旗下的 Jump 与 Lime 合并。

等到所有平台一齐清醒，停止补贴，获利才会出现。

国内阿里收购饿了么，将其与口碑整合，也是同理。

只不过阿里和美团是没办法整合了。

最后，餐厅获得新的营收来源。

特别是疫情期间，外卖成为许多餐厅的救命符。

若没有外卖平台，很少餐厅能在短时间内建网页、架设订单与支付系统，更别提成立外卖车队。

许多餐厅抱怨外卖的成本高、平台抽成高，让餐厅赚不到钱。

或是外卖员不专业，破坏餐厅形象。

但症结在于对这些餐厅来说，外卖是“额外”的。

大部分餐厅习惯服务“内用”顾客，不是为了外送而存在。

因此外送的成本都是新的。

这些餐厅熟悉选址、装潢、多样化的菜单，以及知道如何用高毛利的饮料搭配主食。

但这些知识在外送派不上用场。

只有从根本上针对外送设计的餐厅，才能从外送赚钱。

前文提到的达美乐，就是彻底拥抱外送的披萨餐厅，口号一直是“三十分钟必达”。

而其市值过去 10 年成长了 4595%，超过苹果、亚马逊等科技企业。

怎么做到的？

达美乐彻底围绕外卖设计，例如它的店面都小小的，没有座位，也不在黄金地段，而是在方便外卖的地点。

披萨也很适合外卖，不但不容易坏，而且点一份就能喂饱一家人，商品品项单纯。

食材跟酱料都能大量采购，提早准备。

而盒子、餐具、餐巾纸全部通用，饮料只提供罐装饮料。

此外，达美乐也率先研发外卖科技。

除了自建车队之外，达美乐很早就推出移动点餐与追踪外送的功能。

它集中顾客的订单到总公司的电话与网页，由总公司调派外送。

这些都领先现在的外卖平台。

由于达美乐能稳定控制外卖的品质，后来更建立了成功的加盟模式。

加盟商上缴加盟金与分润，由总公司提供经营方法（IP）、品牌、食材，以及顾客。

这跟今天 Uber 与司机的关系惊人地类似，只是 Uber 把加盟单位切得更小而已。

达美乐的盈利与市值在网络时代持续成长，也不受疫情影响。

回到一般餐厅，疫情的冲击就非常严峻。

餐厅的固定成本都花在“内用”上，现在却无法提供给顾客。

做外卖只是稍微挽回一点现金流，但始终不是餐厅心中的“本业”。

未来的餐厅会如何演化？有两种态度：被动或主动。

被动的餐厅问“外卖会怎么伤害我”。

主动的餐厅会问“我能用外卖做什么”。

主动的餐厅更有机会生存。

并且有两个演化方向。

第一个是学习达美乐，深掘外送市场。

目前外卖市场仍然相对开放，等待餐饮业者投入。

云厨房（cloud kitchen）或暗厨房（dark kitchen 或 ghost kitchen）的兴起是最明显的例子。

新一代的餐饮集团将建立一个中央厨房，能从早餐、中餐、下午茶、晚餐到宵夜持续运营，并提供多样的菜色给不同的客户群在家享用。

第二个方向是餐厅扩大自我定位，将外卖也纳入考量。

这对应零售界的全渠道（omnichannel）概念。

网络普及使得餐厅可以跨区争取消费者，外卖普及则使得餐厅可以跨区服务消费者。

因此未来消费者首次体验餐厅，很可能不是在餐厅的大门之内，而是从餐盒开始。

这是一个重要的转变。

最近的一个“转型”例子是芝加哥的米其林三星餐厅 Alinea。

这是一家顶尖的精致料理餐厅。

疫情迫使它停止提供服务。

于是主厨 Grant Achatz 很快地调整厨房，开发适合外卖的料理，改成在门口交给路边取货的顾客。

其中包括许多顾客可以在家“自组”的复杂料理，如汤、甜点等。

类似的，国内像海底捞西贝等大的连锁餐厅，也都有类似的举措。

对主厨 Achatz 来说，疫情让他获得了新的能力：

“这是一个创作机会，一个新起点。

我们有可能会卖用塑胶盒装的东西，但我们仍然是 Alinea。

那些是……你的 IP。

你拥有它。

不管是哪位主厨，不论在做什么，这些 [为了适应变动所产生的] 创意是他们的。

”

这是主动的餐厅，也是心胸开阔的主厨。

可以看得出主厨心中的 Alinea 是其团队，“坐下来吃饭”只是团队开发的产品之一。

产品也可以是外带餐盒，当然也可能是出版的食谱、Instagram 上的照片，甚至是将来与云厨房合作推出的外卖餐点。

团队可以提供热腾腾的内用餐点，也能提供适合外带、带有童趣的“自己做”餐盒。

如果认定餐厅就是“那几张桌子”，那么疫情是一种扰乱，被迫外送则是让人分心的插曲。

但如果认定餐厅是一种感受，一种表达方式，那么疫情反而是拓展表达方式的机会，而外卖是新的工具。

能适应的餐厅将在疫情过后变得更强壮。