一次有名的清华创业失败

引子

1996到1999年，随着互联网的崛起，纳斯达克指数从1000点到4000点一路狂飙。

网景、雅虎、思科等传奇故事，让中国第一代学生网民激动不已。

清华大学在1999年出台了一个在当年非常前卫的决定，允许学生休学创业。

这个决定的起源得说起自发成立的清华学生创业者协会，及其开办的热火朝天的创业大赛。

创业协会的前几位创始人在后来都出人头地：

-慕岩和田范江创立了百合网
-倪正东创立了清科集团
-杨锦方则成为美团的核心当家

而那时的王兴，是协会里面跑腿的小伙计。

慕岩和杨锦方是前两任会长，他们很“有趣”地参与了清华那时最有名的休学创业项目：视美乐。而视美乐后来和我产生了时间不长但印象深刻的交集，所以拿出来八一八。

一、缘起

当年被公认为清华“爱迪生”的邱虹云，97年考入清华材料系，连续N年霸榜清华最高科技竞赛“挑战杯”。

他99年的项目是“使用边缘弥散技术的彩色液晶视频投影装置”又获得头奖。

这是什么东西呢？简单说，就是一种投影机。

投影机有什么好得奖的？因为当年液晶电视还远未进入家庭，结婚标配也不是房子而是所谓“21遥”。

21寸”遥控”CRT电视。有意思吧，以前遥控器都曾经不是标配。

那时拥有32寸索尼平面直角彩电的财力相当于今天有一台高档奔驰车。这家伙重量上百斤好几万块，搬家都得另给钱的。

邱虹云的设计，让同学们看到低廉的成本可以做到100寸的电影效果，在当年是很震撼的。

自动化系的王科，来自商业气息浓厚的浙江宁波，对这个东西一见倾心。他说服了邱虹云、慕岩和杨锦方，共同组建了视美乐公司。

那时前后脚成立的清华学生公司还有易得方舟和火神网等几家网络公司，童之磊、周亚辉、叶滨等创业者虽然都经历了前期探索互联网盈利模式的痛苦，但后来随着大潮到来都笑傲江湖。

(不同于搞互联网的同学，一开始就投身制造业的视美乐，其故事却几经起伏，逃脱不出时代的宿命。)

视美乐的早期创始人里，慕岩和杨锦方打了酱油，拿到美国签证就立马退出公司留学去了。

那时美国留学绝对是清华学生的第一选择：因为毕业在美国工作的收入是中国的几十倍，而国内也还没有科技造富的诱惑故事。

王科是视美乐开始绝对的灵魂人物：创建公司是他的主意，注册公司也是他家出的钱，甚至公司核心团队也是他找来的。

王科人非常聪明，整合资源能力强，英语还很好。好到什么程度呢？他大三开始就在外企兼职，并在新东方做GRE老师。这理论上和罗老师还有交集。

难得的是，王科知道自己的长处和不足，他知道自己缺乏管理经验。在慕杨二人退出后，他开始给视美乐寻找管理者。

这时，王科碰到了有国企经验正在清华读MBA的徐中。徐中热爱读书，对管理学甚为热忱，口才极佳，可以滔滔不绝脱稿讲几个小时。

王科被打动了，请徐中来做视美乐的副总经理，协助他进行管理。

王科的英语班有个学生叫李益斌，为人热情很有亲和力。不像其他人都是学生，他有企业工作经验，所以王科请他管理财务。

此外，王科从清华大学企业集团挖来田益飞，作为管理人事和协调清华资源的大管家。

二、融资

视美乐核心团队搭建好了，接下来是融资。

当年的中国，几乎没有像样的本土风险投资。

A股上市公司，也正是从视美乐开始了后来被一再重复的风投概念炒作。

经清华的潘福祥牵线，上海一百号称董事会只讨论了半小时就敲定了投资视美乐的提案。

这个投资被称为中国本土化第一例风险投资。

1999年7月底，双方敲定投资总金额5250万元，但是被有意地分成了两期。

第一期是250万元用于开发产品原型中试。这是个不可细思的数字。

第二期是5000万元，实现投影机的量产和销售。

最终结果是，上海一百没有再投那5000万，只用了250万元拿走20%股份，完成了第一例A股公司的风投。

此事在资本市场引起轰动，获得了几乎所有主流媒体的报道。

有意思的是，当天一百的股票交易量达到年内天量，而从事后看似乎主力借利好完成了5.19行情的出货。

一百的投资还配套了一个结果，就是王科主动让贤，把总经理(CEO)的职位让给了徐中，自己任总裁。

这和很多国外大企业模式还挺像的，就是CEO是一把手负责企业管理，而总裁职位更多是对外形象交流用。

应该说，在当时这是个积极的决策：徐中更成熟稳重适合主持大局，而王科更向往自由的工作形式。

不久，李益斌离开了视美乐，日后成为户外越野界的大咖。

三、研发

视美乐第一代投影机的研发，并没有站在前人肩膀上，包括外形到所有模块完全从零设计。

这个奇怪的思路是为什么呢？

1999年中国的GDP还不到日本的四分之一。在那个年代，几乎所有家电都是国外引进成套技术，本土研发和配套能力可以说无比弱鸡。

对比冰箱彩电洗衣机等产品，投影机的技术难度无疑高了几个数量级。

而视美乐在电子、光学、机械结构等各方面都请到清华教授、高工还有他们的研究生加盟。

全部清华系设计，这无疑是当时中国一流工程能力的一次有意思的检验。

为什么说视美乐投影机从零开始研发难度极高呢？

首先说电子部分：完全自己设计带通用处理器的主板，甚至嵌入了电视机Tuner。当年可是纯模拟电视呃。

也就是插上易拉罐天线能看电视，这样的投影机后来几乎再没人做。

同时通过程序控制，设备做到全软件控制包括屏显菜单和对光学部分进行数字校正等功能，比如肤色校正和梯形校正等。

这已经等于全新独立开发一台高档电视的全部软硬件功能了。而当时国内彩电厂商的板子完全自主研发的并不多。

其次说光学部分，要实现超高亮光源的反射、折射、遮光、均匀化以及透镜调焦等功能。

所有光学器件都是视美乐自行设计：包括反光碗、菲涅尔透镜，非球面镜头等，甚至镜头都是找人浇注玻璃磨出来的。

最后说结构部分，不仅要配合光路设计，单看因成本低而采用的卤素灯，巨大的热量就使结构设计成为难点。

视美乐第一款投影机是自己开模的立式弧形结构，从侧面看是四分之一个圆的扇形，内装一个风量极大的巨型柱形风机散热。

空气流体设计还要解决裸露液晶防尘问题，因为里面有一片很大的夏普液晶面板。

毫无疑问，这个结构设计没有参照任何其它产品，后来再也没见过类似的设计。

(图)徐中、米卢和姚征；国足杨晨和视美乐第一代投影机。

八卦：中国足球队当年同意采用视美乐做战术分析，然后居然唯一一次打入世界杯决赛圈。而下一次冲出亚洲，也许不在有生之年了。

小朋友们可能不知道，当时那支国足在今天看来算是全明星天团。

而国足这个合作，几乎没花钱，这在今天也是不可思议的。

四、二次融资和量产

样机包括各种开模打板只用了一年就开发成功了，由此可以看到这个团队有多拼。

不过上海一百表示自己不擅长把产品量产，不再继续投资。

幸运的是，冰柜大王澳柯玛的董事长鲁群生得知此消息，由于他正在努力避开同城的海尔海信直接竞争，拍板决定投资3000万元实现投影机量产销售。

“澳柯玛视美乐”诞生了，这个公司被简称为“澳视“(ASEE)。

鲁群生绝对是实干家，自从把澳柯玛起死回生后十几年间一直是中国冰柜(非冰箱)产业的霸主。

然而，冰柜市场的饱和使得鲁总迫切需要开拓新的领域。他对澳视的投资也是没玩一点虚的，他派得力干将在青岛建设了10万台产能的投影机组装生产线，并充分放权给视美乐的几个小伙伴自行管理。

(图)澳视全家福，前排中央是徐中、邱虹云和王科

五、市场

2001年初，澳视的第一款产品ASP-2100上市后很快证明了自己的不成熟: 亮度低、灯泡寿命短、噪音大、不稳定等问题纷纷暴露。

这就是研发和量产的区别。

虽然研发人员在半年后的第二代ASP-2150解决了其中的主要问题，但是它仍属于低端的大尺寸单片液晶产品。因为这款夏普液晶透光率不高，这台机器的亮度只有800流明。

如果要进一步提高亮度和色彩饱和度，需要使用三片袖珍液晶的技术。

这需要红蓝绿三束光透过三片液晶最终再合在一起没有分毫错位，这不仅成本大大增加，研发难度也再升一个数量级。

德州仪器(TI)的DLP也许是更适合当时澳视技术水平的方案。但是可惜那时候DLP商用仅三年，各种因素导致澳视未能涉足。

澳视的管理团队也意识到，自己的产品和国外先进技术的差距远不在一朝一夕，因此决定引入ODM的产品作为补充。

应该说，这是一个正确的决定，因为澳视因为媒体频繁曝光有很强的知名度，在教育市场也有很强的吸引力。

在引入贴牌产品的同时，提高自身研发能力主打低端市场是个合理的选择。

不幸的是，当时找的两家台湾代工厂商本身技术不够成熟，产品故障率高达30%以上，导致售后疲于奔命也影响了品牌。

屋漏偏逢连夜雨，库存也导致了现金流问题。

最贵的核心部件袖珍投影液晶掌握在索尼手里。索尼的订货周期长和当初乐观的预测使得澳视库存积压。

六、冲突

不同于互联网类公司，澳视是一个不大烧钱的公司，因为自带媒体流量。几个创始人都拿着不高的工资骑着自行车上班。

老教授和高工们要的工资也很低，加上一帮年轻人为了理想热火朝天，大家都没怎么在钱上面计较过。

但是，由于质量问题导致的销售受阻，自行开发3-LCD技术的不顺利和进一步研发资金的匮乏，使得原本和谐的团队开始起了隔阂。

2001年秋，公司管理层和各部门负责人在北京怀柔著名的山吧召开了“小庐山会议”，各部门对目前的状况表示了很大的担忧并希望进大刀阔斧的改革。

是继续技工贸还是转型贸工技，并未在会上达成一致。

接下来澳视的销售业绩持续不佳，一个月只能卖几十台，鲁群生的焦虑越来越深。

到了年底，董事会宣布由王科接替徐中管理整个公司，并从澳柯玛派来CFO接管了财务并严格控制支出。

当时某财经媒体用了“城头变幻大王旗”为标题来描述当时的情况。

仅几个月时间，澳视研发的60多人被缩减为10来人，骨干和中层员工也纷纷离开。

邱虹云和徐中从此淡出，而被视为团结澳视核心人物的人力资源负责人田益飞也离开了公司。

七、尾声

新澳视全心开始了“贸工技”的贴牌销售之路，而王科不久以后离开了这家充满荣耀和伤心的公司再无音信。

徐中回到清华大学经管学院读博和任教，后专注他最擅长的管理培训领域创业，反哺成为王兴等团队的讲师。

邱虹云继续在清华和哈佛深造后，厚积薄发再次创业做了今天在天文级CCD相机领域知名的专业公司“光速视觉”。

(图)国外网友用邱虹云产品拍摄的星云和木星照片

原视美乐员工在投影行业开枝散叶，比如陈龙后来打造了无锡视美乐，成为激光投影的生力军。

新澳视从2002年后因大多数清华员工离职应该改算澳柯玛系了。随着鲁群生在2006年因挪用上市公司资金被免职，澳视也淡出了公众视野。

八、感想

今天回首视美乐的历程，应该说并没有犯致命的错误，我认为并不像当初外界评论说的学生公司管理能力不行。

正相反，视美乐展现出的活力、氛围和执行力，对比我经历过的优秀国企外企都不逊色。

那个年代各种自发加班、可以在办公室打乒乓球和有咖啡午休的公司可不多。

那么，视美乐失败的根本原因是什么呢？

20年前，中国的制造业和配套水平比今天不知落后多少代，想只花两三年就成功几乎不可能，即使视美乐调集了当时中国一流的清华专家。

我还记得为了催磨不出来的镜头跑到朝鲜边境的丹东；为了某个电路板跑到河北沧州；做3C认证时才发现电源的陶瓷电容都不合格(对，为了配合结构设计连开关电源这种标准件都是自己设计自己做)。

那时飞机票很贵，所以交通主要以绿皮火车为主，供应链半径也相应受到很大限制。快递行业还几乎不存在，中铁快运这种一两周的送货就算神速了。

工程技术的研发是迭代演进的，液晶电视不可能一年从32寸升级成100寸，iPhone 1代也不可能第二年就变成iPhone X。整体配套产业更是循序渐进的过程。

那个年代视频都得看盗版碟，技术资料也不像今天这样点点鼠标可得。视美乐的尝试并没有足够的时间、空间和资金。

当然，我们也要看到在基础工程能力上，即使是清华大学，依然和国际先进水平有很大差距。

互联网也许是我们和世界同步最快最容易的。但是在视美乐相关的光学、材料学、精密仪器等领域，我们想一步跨过技术迭代而直接达到世界顶尖，则是难上加难。这也是我们今天在半导体业感到卡脖子的主要原因。

对于尖端芯片设备，我们不缺人才和奋斗者，只是需要撸起袖子干的决心和多年不赚钱的耐心。

离开视美乐后，我去了外企做了走狗：挣钱结婚贷房买菜浇花，头上的白发越来越多，心中的玻璃弹珠越来越少。

去年在知乎上看到一个问题“真正优秀的人，都渴望什么激励”，当时脑袋一短路便回答道：“可能是能和其他优秀的人一起天天打牌吃食堂吧。”

虽然视美乐的故事听起来蛮让人悲伤的，但我自己还是有幸成为那个时代的亲历者：也许追逐过梦想才是青春。

来源：金捷幡