一个时代标签：中国红牛的往事今生

01

1993年，海南热的终结，是很多企业家生命的转折点。

潘石屹、冯仑等万通六君子，不仅在热浪中赚到第一桶金，还提前察觉到风险，及时撤离，从此深耕内地，终成中国地产行业开拓者。也有人在海南楼市赔掉全部身家，几乎人也回不来，从此认识到自己不是做房地产的料，专心实业，终成中国汽车界的大佬。还有人亲历中国第一家银行的倒闭，对金融乱象有了深刻的认知，后来弃政从商，终成中国零售银行革新的风云人物。

历史波澜壮阔地展开。在那些万万千千的商业传奇中，还有一件，被人忽略。这一年，一款叫做“Krating Daeng”（泰文原意是东南亚水牛的一种）的饮料登陆海南岛。

尽管它怀着雄心壮志而来，但是登陆海南后，一步都没有迈出去，就死在了沙滩上，因为当时国内没有这个饮料品类，更拿不到市场准入批文。

许书标，出生在海南文昌，两岁时候就移民泰国。1993年，他带着自己研发的饮料进军海南，原以为是衣锦还乡，但是，由于很小就离开中国，显然他对于中国市场的认知非常局限，因此收获一个教训：中国市场看似蓬勃，但是想站稳脚跟，绝非易事。

这次铩羽而归，许书标损失惨重，一度心灰意冷。直到他遇到华彬集团的创始人严彬。

几年后，Krating Daeng再次整装出发，这一次，它有了一个响亮的中文名字——红牛。

中国，消费大国，全世界品牌都觊觎的战场。怎么在中国市场做好一个快消品？红牛是所有企业家、MBA课程必读的案例。

总结海南红牛的失败，严彬为红牛冲进中国，做了这三件事：

第一，签订四方“50年协议”。海南红牛最大的失败就在于，当时的中国根本没有功能饮料。Krating Daeng的配方及成分的含量国内没有相关标准，也一直拿不到相关部门的生产许可。

红牛，一切要从0开始。

彼时，华彬集团已经是中泰经济往来中的知名企业。早年严彬在泰国打拼，从一个普通的小学徒，成长为商界大鳄，在中泰经济文化交流中，和各界人士建立了不错的关系。在金融危机前夜，他凭敏锐的嗅觉，将发展的目光转移至国内，决定全身心投入到中国红牛的事业中。

首先要拿到红牛饮料的生产许可，几经周折，严彬找到了国有企业中食工业总公司和深圳当地老牌国企深圳中浩（集团）股份有限公司。经过合作意向谈判和专家评审、政府审批，中食工业总公司1995年9月22日成功取得了“维生素功能饮料”配方及含量的生产许可批复，为红牛合法进入国内市场奠定了基础。正因为此，“红牛维生素功能饮料”与其他国家和地区的“红牛”饮料有明显不同。

1995年11月10日，严彬代表筹备中的中国红牛与其他合作四方签订了《协议书》（“50年协议书”），由严彬在深圳设立中国红牛，自行解决保健食品批准证书问题，确保五十年内仅中国红牛有权在中国生产、销售红牛饮料。

从当时的历史背景看，合作期限为50年和合资公司的独占经营销售权是红牛饮料进入中国的前提，是对各方投资者稳定预期的利益保护，也是营造良好营商环境的根本。

第二，扫清红牛商标在国内的障碍。中国红牛多次称，中国红牛是“红牛系列商标”的拓荒牛，从商标成功注册、维权保护、扫清隐患以及促进品牌价值增长付出了25年心血。也是红牛商标在国内20年的实际贡献者和使用者。

1994年，泰国天丝注册 “红牛”商标时，由于斗牛图案已经被一家浙江金华的公司提前注册了，中国红牛1995年12月25日成立时，这枚商标还未能注册下来。

显然一个好的品牌名，对于产品至关重要。严彬派人和这枚图案商标持有者反复沟通，最终换取对方放弃权利主张。1996年10月拿下“红牛”商标再经过41次试验，确立了如今你我熟知的金罐包装，至此，这个创造国内饮料行业奇迹的产品确立了雏形。

2012年，与“红牛营养液”近10年的艰难诉讼，最终胜利，中国红牛为“红牛”商标的最终确立扫清了障碍。

第三，消费者培育广告，不计成本的超前投入。1996年春晚，“红牛来到中国”成为街头巷尾热议的话题，1996年春季糖酒会和红牛万里行活动，为红牛早期招商引资和消费者认知培育起到了重要作用。随后“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”一炮打红。

体育营销是中国红牛诞生时就自带的强大基因，挑战极限、挑战自我的“品牌信条”延续了20多年，大手笔赞助富有特色的各项体育赛事，也是人尽皆知。

1996年中国红牛就举办了中泰足球对抗赛；2003年11月25日，中国红牛成为NBA首个在中国的合作伙伴；2010年开始，成为中国国家羽毛球队连续七年的赞助商；2015年成为中超联赛官方合作伙伴。中国红牛还赞助了20多位国内顶级极限运动选手，举办了世界翼装飞行锦标赛、钱塘江国际冲浪赛、全国羽林争霸等，通过大量的品牌广告和体育领域投入，红牛品牌逐步深入人心。

02

如今的中国红牛，已经是家喻户晓的“国民品牌”。

但是，在创业初期还远远不能预示红牛可以在中国收获成功，事实上，在当时看来一个功能性饮料在中国的前途生死未卜。

市场营销学有著名的4P理论——Product/产品、Price/价格、Place/渠道、Promotion/促销。就拿Price/价格来说，红牛终端指导价6元一罐，25年没变，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资。

再比如，怎么提神，中国人有自己的习惯，喝茶和抽烟。咖啡，在西方那么成功，但是在中国的销量也迟迟上不去，到今天，中国人均咖啡消费量也只有美国的2%左右，这还是考虑到12年增长了500%之后的结果。所以，站在90年代，要在12亿中国人心中播种一个崭新的“功能性饮料”的理念，是非常非常困难的。

来看看中国红牛怎么打这场仗的。

第一，定位精准。红牛最先切入的人群是司机。当时，中国市场经济蒸蒸日上，运输需求大涨，驾驶员紧俏，卡车司机、出租车司机收入颇丰，在普通打工人一个月只有几百元的时候，司机每个月有几千块的收入。以至于婚嫁，以招一个出租车司机女婿为荣。

显然，对司机来说，6元一罐的红牛一点都不贵。而且，通过红牛保持精神，多拉单子，是一种时髦的内在动力和需求。严彬亲自带队在长安街，把一罐一罐的红牛送给出租车司机，从而打开这个人群的市场。

随着消费升级，红牛需求的人群扩大至了白领、学生、运动和休闲娱乐人群。

第二，经典的广告语。80后、90后读到这里，不妨停一下想一想，现在脑子里蹦出来的经典广告语。很多人会想到“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，紧接着就是“困了累了喝红牛”。在我看来，后者更优，包含了使用场景“困了累了”和红牛的功能（提升），却只有短短七个字。

第三，抓住时代趋势。每一家成功的企业，都是要把握时代的大趋势。LV箱包能成功，是因为把握了铁路兴盛，人们开始旅行，箱包在行李架上需要更耐磨。可口可乐行销全国，是因为榜上了二战，美国大兵去哪里可口可乐就去哪里开工厂，把可口可乐红和胜利、喜庆绑定在了一起。很多人不知道，耐克其实是体育用品的后来者，但是却能超越锐步匡威等老前辈，靠的是抓住了电视、体育赛事转播流行，耐克果断签约球星、赞助赛事，一下子就撕开了市场。

90年代中国最高效的营销方式是什么？答案是电视广告，尤其是央视的广告。

1996 年央视春晚，一句“ 红牛来到中国” 的广告语引起全中国观众注意。红牛是什么？其实，当时红牛的销售渠道还没有完全铺开。很多人知道了红牛还买不到，但是红牛用这种超前的投放，将“功能性饮料”、“液体维生素”和“红牛”绑定在了一起。这就是为什么后来很多竞争者跨不过红牛的原因。

显然，商战里有魄力的人才能占得先机。

其实，全球有三个红牛体系。由许氏家族自己打理的东南亚市场，由迪特里希·马特希茨(Dietrich Mateschitz)打理的欧美市场，和由华彬集团创造的中国红牛市场。

在泰国，红牛定价低，是给工人等低薪阶层提神的饮料，品牌价值小。80年代，马特希茨开始打理奥地利红牛，通过广告大战，主打跳伞、滑板、冲浪等极限活动赞助，逐渐拉高红牛的品牌价值。

因此，很多声音觉得，开始于95年的中国红牛是搭了奥地利红牛的顺风车。事实上，这大大低估了在中国建立一个品牌的难度。

如果中国红牛去因袭奥地利红牛“极限运动”的特质，很可能根本做不出来。首先，中国人对极限运动不感冒，文化上、情感上距离非常遥远。其次，类似的精英气质，和中国市场有很大偏差，用今天的话说，叫做“不接地气”。对比之下，中国红牛每年春节前的“开门红”活动既拉人气又树品牌。

找准定位（从司机突破）、抓时代（用好电视广告）、做广告语（困了累了喝红牛），每一条都是根据中国实际情况制定的战略。轰轰烈烈的中国商业史上还有更多这样的事实教给我们——立足中国，读懂中国，才能在中国成功。

当然，这些超前的打法也带来一个大问题。品牌建立是一个长期过程，先耕耘再收获。前期的耕耘，尤其是抢占“功能性饮料”的消费者心智，太烧钱了。只央视春晚广告这一项，就是1.3亿元，90年代，一笔巨款。如果失败，那将万劫不复。

相反，奥地利红牛的数次危机，给中国红牛市场带来了强大的冲击波。2001年瑞典红牛喝死人事件，2009年可卡因事件，以及欧美医学研究对奥地利红牛研究结果。这也侧面验证了中国红牛产品的安全性，25年无食品安全事故。

在20年合作中，尽管泰国天丝不直接投资，但也从销售提成和原材料中旱涝保收，仅香精香料一项就收入不菲。

03

创业的关键时期，成败往往取决于企业家的意志和机遇。

严彬和许书标，是典型的创一代商人，江湖气，重然诺。

许书标向严彬承诺过，“投钱得钱，投气得气”。后来，进一步在《协议书》中明确，中国红牛独家50年经营。

正因为这样的承诺，在泰方不再投入时，华彬集团独自扛起了红牛烧钱推广的大旗。严彬把自己在泰国早期积累的资金投入到中国，甚至在泰国抵押贷款支援中国红牛。当然，也因祸得福，躲过了因为狙击泰铢而爆发的亚洲经济危机。

这样的投入，显然是建立在一个承诺：中国红牛将持续经营，至少可以干50年。

但根据当时中国引进外资的规定，合资公司的合营期限一般为十年至三十年，只有投资大、建设周期长的项目可以将合营期限延长至五十年，合营期限延长至五十年以上的需经国务院特别批准。

而红牛产品作为无酒精饮料，在当时属于限制投资类（1995年的外商投资产业指导目录），受合营期限一般不超过三十年的限制。因此，为了保证工商登记的审批成功，此后各方在《合资合同》里进行了灵活调整，将合资公司的经营期限表述为三十年。但是，最终获批的中国红牛营业执照中规定的经营期限是二十年。

隐患，就此埋下。

知识产权纠纷常产生于复杂的历史与现实背景之下，权益的分割和利益的平衡往往交织在一起。

但实际上，就商标而言，在泰国天丝强势的攻势下，加上国内商标所有者与使用者的利益平衡机制尚不完善，中国红牛以商誉的真正缔造者身份，公平地分享商誉增值，维护自己的权利之路还有很长的路要走。

04

许书标、严彬，出身社会底层，一见如故。将红牛引入中国的初衷，也是以实业的方式报效中国，可以说：中国红牛是中泰经济文化交流的结晶。华彬集团在北京有一处产业华彬大厦，中国红牛创业时，泰国签证处还曾经设在一楼。严彬还和他信等几届泰国政要有着较好的个人关系。

在20年里，泰方和中方的合作是默契互助没有争议的。就在红牛登上巅峰的同时，2012年许书标去世，泰方和中方的关系急转直下。

隐患爆发。

许书标有11个子女。在他去世后，许氏家族上演每个豪门家族都可能会有的类似剧情。2012年许氏家族奥地利红牛继承人沃拉育撞死警察，引发全球舆论，但通过“神操作”，逃逸8年未有司法结果，在2020年更是掀起泰国民众的抗议抵制。

销售额从0到100亿，中国红牛用了16年。从100亿做到了200亿，仅用了两年。作为中国功能饮料的压舱石，已经是一块令人垂涎的大蛋糕。据统计，自2014年中泰双方发生嫌隙以来，涉及股东资格、商标权属、分红收益、持续经营以及合同纠纷等各类诉讼已达20多起。

中国红牛的成功综合了复杂的因素，根本上是中国红牛品牌推广与中国消费者紧密的联系，以及小金罐深深的国民品牌烙印。

中国红牛一直被模仿，很难被撼动。“饮料之王”可口可乐，在全球几乎战无不胜，攻无不克，但是可口可乐的扶持的功能饮料魔爪，在国内至今还没有起色。当中国红牛稳稳站住200亿的销售额时，魔爪全国销售额只有3亿。奥地利红牛在全球市场占据能量饮料最大份额，2014年以“劲能饮料”进入国内市场，但是运营七年，至今几乎没有存在感。

除了七年纠纷，五年诉讼，上百名在中国红牛工作5年、10年以上的员工、高管被泰国天丝挖角，历经这样的阵痛，中国红牛仍然把年销售额稳定在200亿。这成绩，就是中国消费者的选票，实际运营的华彬团队功不可没，未来也很难复制。

中国红牛之争，不仅要交给法律公平公正审理，最终还是要交给中国消费者。

中国红牛身上的拼搏、辉煌、坚持，也是我们这个时代的标签。大抵，商业的真谛就是如此，和你我的人生一样，直面这个复杂社会的不确定性，永远坚韧，永远乐观。

来源：衣公子的剑