苏宁未老先卖

作者：周哲浩 / 杨婷婷

编辑：姚书恒

出品：远川研究所消费组

2020 年 11 月 12 日，苏宁 2：1 力克广州恒大，江苏足球队历史上第一次站在了中国男子足球顶级联赛的最高领奖台。

赛后，意气风发的张近东给全队发了一封嘉奖令。字里行间尽显澎湃心潮：“大家用表现证明，没有什么是不可能的事情”、“冠军不是结束，而是新的开始” 这些句子还特意加粗。与夺冠一同传出的，还有老板奖励 2000 万的消息。

牛年伊始，奖金还没到手的球员们发现：新的开始和自己原来想象中的不太一样。

在农历新年后的第一个工作日，张近东就对员工表示，苏宁 2021 年的工作阵地主要聚焦在零售主战场，对于不在主赛道的，要主动做减法。随后《足球报》的消息称，苏宁的这支卫冕冠军球队可能 “零转让”，条件是买家承担约 5 亿人民币的债务（主要是上赛季的欠薪）。

考虑到苏宁的近况，卖球队的传闻只能说是情理之中。作为苏宁最主要的营收来源，苏宁易购已经连续六年扣非净利润为负，最后的账面利润是靠卖资产卖来的：2015 年靠卖门店和 PPTV 股权获利 17 亿元，2016 年卖仓储和子公司京朝苏宁电器获利 18 亿元。在 2016 年到 2018 年间，苏宁易购靠着卖掉阿里的股票获利 141 亿元。

盈亏还不是大事，做生意最怕现金流紧张。然而在去年的疫情突袭之下，苏宁的门店经营、资金周转显然陷入了短期困难。去年 12 月 10 日，苏宁控股集团将全部股权质押给淘宝。虽然苏宁回应称质押是正常商业合作，但盖不住人们对苏宁缺钱铺天盖地的讨论。

而到了今天（2 月 25 日），苏宁易购更是在深交所公告，公司实际控制人、控股股东张近东以及股东苏宁电器集团预计转让公司 20%-25% 的股份，传闻将由南京国资接盘。

从中国零售巨头，到如今不断 “卖身”，苏宁的轨迹令人唏嘘。

本文试图解答三个问题：

1. 苏宁生意的核心是什么？

2. 为什么在转型互联网、文创、体育的路上这么颠簸？

3. 生意人／投资人要给自己安排什么后路？

攻池掠地

在苏宁南京总部大楼的展厅里，墙上贴了许多记录了在苏宁发展史上具有里程碑意义时刻的照片。其中有一幅，翻拍自 1993 年 5 月 22 日《扬子晚报》的头版头条。这幅照片的下方有一行注解：1993 年夏，南京爆发了代表旧有计划经济体制的八大国有商场和代表新的市场经济的苏宁电器之间的第一次正面交锋 [1]。

这个头版头条，其实是张近东当年登的一则广告，上边列出了市面上主要空调品牌的成本、出厂价、零售价，鼓励消费者到苏宁用白菜价买空调。

这种让利给消费者的操作，一下子把其他商场都 “得罪” 了。一周后，广东三洋空调到南京召开经销商大会，张近东正准备上台讲话，在场的南京八大国有商场的经理集体离场，扭头就宣布要联手控制货源围剿苏宁 [2]。

1990 年代的中国空调行业，上游有春兰、华宝、格力等数百个品牌，产能过剩格局分散。下游则是人民群众巨大的消费需求。苏宁做的是销售渠道，连接了两端：一方面，苏宁在销售淡季向厂商提供资金，帮厂商渡过低谷，换取在旺季获得稳定的货源；另一方面，组织了一支 300 人的队伍免费配送安装空调。

凭借这种扶持厂商、服务用户的模式，苏宁在 1991 年的营收就做到了 6000 万、净利润达到 1000 万，也让苏宁的网络铺得比其他商场更猛更广。即使是在八大国有商场号称要围剿苏宁的 1993 年，苏宁也交出了销售额突破 3 亿、同比增长 182% 的成绩，成为全国最大的空调经销商。

值得一提的是，深谙渠道重要性的张近东曾试图从董明珠那儿直接拿货。他给刚当上格力江苏负责人的董明珠打过电话，提出用 500 万现金让董明珠绕过原来的经销商，把货卖给苏宁。董明珠一口回绝。

互相问候 40 分钟后，吃了闭门羹的张近东气急败坏，“你这个女人真不是东西，给你钱你还不要 [3]”。

苏宁茁壮后，一边走出南京在全国布局，一边从专卖空调转型成卖家电。为了发展综合电器连锁零售，苏宁砍掉了 50% 的批发业务。面对高层的反对，张近东在会议上拍了桌子：“谁再说要搞批发，就开掉谁 [4]。”

很快，苏宁要面对的对手，就不再是只能盘踞当地的国有商场，而是另一个卖家电的连锁巨头 —— 国美。

2004 年，苏宁、国美先后上市，弹药充足，“美苏争霸” 就此拉开帷幕。2005 年，国美杀入南京，把旗舰店开在了张近东在新街口的办公室对面，封路搞庆典活动，派出了 10 个方阵的人马喊口号。这一年，国美的营业收入为 179.59 亿元，比苏宁多了 20 亿。在门店数量上，国美也以 259：224 领先。

2006 年，张近东在钟山高尔夫球场接待了国美创始人黄光裕。面对后者提出收购苏宁的意愿，张近东这样回复：“你不要买苏宁，我做不过你就送给你。买，你是买不起的 [4]。”

跟步步进逼的国美相比，苏宁显得有点 “不动声色”，但张近东有自己的心思。当国美接连收购家电连锁卖场永乐和大中，迅速扩大门店数量的时候，张近东的回应，是投资 8000 万打造了一套 ERP 销售管理系统，还花了 3 亿元请来 IBM，帮苏宁全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的全链条信息化数字化。

后来张近东谈到这段往事的时候表示：“有人今天把房子盖到了 5 层楼，就说他房子最高；苏宁的房子还没有出现。但我的计划是盖 100 层，现在还在打地基。苏宁做的更多工作在后面，是别人看不到的 [4]。”

苏宁的地基，就是这套完善的信息化系统所带来的效率优势。2007 年，苏宁的门店数量比国美少了近 500 家，但单店产出远超国美。一年后，苏宁的整体收入就反超国美。其后随着国美创始人的入狱，一度轰轰烈烈的 “美苏争霸” 戛然而止，当初的家电连锁 “四剑客”—— 苏宁、国美、大中、永乐，只有苏宁的张近东还活跃在战场上。

2009 年，时任总理造访苏宁的数据中心，留下了一段寄语：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛 [5]！”

就当苏宁看上去已经站上巅峰的时候，新的时代给它送来了新的竞争者。

一波三折

2008 年 11 月，正在开会的苏宁董秘任峻接到了老板的电话。张近东问他：“我们最大的竞争对手是谁？”

这时候的苏宁蒸蒸日上，任骏给了一个标准的拍马屁式回答：“我们自己”。敏锐的张近东却在盛世给出了危言：“苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网 [4]。”

他的断言很快得到了印证。虽说苏宁早在 2010 年就上线了苏宁易购，但还是受到了其他电商渠道的冲击。2012 年前三季度，苏宁的利润同比下降了近四成，线下实体零售业务部分调整关闭门店 133 家。

也是这一年，苏宁和自己内部视为 “小孩子” 的京东打了一场著名的价格战。

2012 年 8 月 14 日，刘强东在微博放话称，“京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜 10% 以上。” 次日，京东写字楼还打出了这样一张条幅 ——“炮打苏宁指挥部 [6]”。

当时的苏宁还在协调线上线下价格不统一的问题，处于焦头烂额的状态，但面对昔日的 “小弟”，张近东的心态还是十分轻松的。他还跟朋友打赌说，如果苏宁当年的增速低于京东，就给在场所有人送一台 OLED 电视。

没想到这一年的战况十分胶着。京东战书一下，苏宁、国美等老牌家电巨头被迫卷入，易迅网等电商也陷入混战。一年后之后，阿里、当当等方也加入了混战。直到发改委的介入，这波价格战才逐渐偃旗息鼓。

在这 “烧投资人的钱，请全国网民的客” 的一年里，京东和苏宁受到的影响却不太一样。

京东从一次又一次的价格战中，顺利塑造了低价形象，从而可以吸引更多的用户，而那些新增的用户又会购买平台上的其他商品来 “回血”。但此时的苏宁却有着依旧有着强烈的 “家电化” 标签。

说白了就是，所谓 “互联网思维”，其实应该是追求在现有渠道的高密度覆盖下，以边际成本最低、边际收益最高为标准，来开展新业务，例如加油站也做便利店，711 罗森也卖咖啡，公牛不仅卖插线板还卖电灯开关，而不是加油站、711、公牛也跑去做电商 app、做配送。

但在这场意犹未尽的价格战后，苏宁下定决心要全面 “互联网化”。

2013 年 2 月 21 日，张近东宣布，公司名称正式更名为苏宁云商。张近东是这样解释这个抽象的名字：一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。

按照他的构想，苏宁将包罗万象。之后的事实也证明了，未来的苏宁业务和商业逻辑的复杂程度，远远超过了之前设想的 “亚马逊 + 沃尔玛” 模式。

张近东首先在公司内部极力推进线上线下同价，同时调整内部组织架构，将电商部门和线下门店合并，统一采购统一管理。从此苏宁的线上线下平台经营正式合二为一，原本各自为战的市场营销、广告投放也统一服从集团指挥。

面对京东的咄咄逼人，苏宁和阿里在 2015 年正式牵手。当年 8 月，阿里以 283 亿元战略投资苏宁，成为苏宁云商的第二大股东，苏宁 1600 多家线下门店和苏宁易购也接入了支付宝。在这之前，张近东和马云这两位掌门人只见过两次面，却 “心有灵犀，所见略同”。

与张近东所见略同的马云在 “云栖大会” 提出 “新零售” 的概念后，苏宁马上 “心有灵犀” 地跟进。主打解决一日三餐的苏宁小店提供了提供生鲜、乳饮、零食、烘焙、果品、生活用品、便民支持等全品类服务。

与此同时，苏宁用三年的时间，把 “零售云” 从一个概念扩展到了 7000 家门店，覆盖了全国 31 个省级行政单位的 6000 多个乡镇。在这个过程中，苏宁还顺手买了江苏苏宁易购队、国际米兰队这两支足球队，用 5.23 亿英镑买下英超联赛的大陆转播权。

2018 年，苏宁再次改名，从苏宁云商改为了苏宁易购。次年，苏宁易购天猫官方旗舰店成为了天猫历年双 11GMV 第一的店铺。就在改名的同一天，张近东在年度工作规划与部署会议上表示，公司业务扩展为易购、物流、金融、科技、置业、文创和体育八个板块。

庞大的产业愿景，带来了极长的战线。即使很会融资、很会结盟，却可能会受困于经营性现金流在短期内的难以输血。

断臂求生

在农历新年后的第一个工作日，张近东就对员工表示，苏宁 2021 年的工作阵地主要聚焦在零售主战场，对于不在主赛道的，要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍。”

其实核心问题就一个，八大板块里，烧钱的多，造血的少，而且还遇到了黑天鹅的打击。

在上市公司报表层面，2015-2019 年，苏宁遭遇互联网渠道的竞争，加上不断收购资产，导致经营活动和投资活动累计净流出 831.15 亿元；为了周转资金，苏宁在这期间主要通过发行股份、发行债券以及银行借款融资了 874.78 亿元，才让筹资和经营、投资的现金流勉强持平。

但代价就是，债台日渐高筑。2015 年至 2020 年前三季度，苏宁易购的负债规模从 561.5 亿元扩大到 1361 亿元，流动负债从 457.3 亿元扩大到 1100 亿元，短期借款从 32.26 亿元扩大到 281 亿元，但账上的货币资金大约只有 124.66 亿元。

说人话就是，这是典型的杠杆烧钱追求白富美，结果不仅没有逆袭成功，还要还债。

例如，当时 PPTV 买英超版权的价格，一年大概 17 亿人民币左右，平摊到 380 场比赛，每场比赛成本就是 450 万元。

450 万元一场比赛，如果有 100 万人看，每场比赛要收费 4.5 元才能回本。如果有 10 万人看，要 45 元。但除了豪门之间的比赛，能有 10 万人看的比赛，其实很少。

而这 450 万元还只是版权费用，从版权到播出，还要有制作、解说、带宽等等成本。

又例如，收购两支足球队。在足球产业链里，不考虑博彩公司，能赚钱的首先是服装、设备供应商，耐克、阿迪达斯等等，其次是海外高客单价的电视台。

而球队，不仅需要有训练基地、球场等重资产，而是重人力、出品无法标准化、球员职业周期短，各种开销大，但天花板肉眼可见。还在去年遇到疫情打击，损失了门票收入，连发工资都难。在主业风光的时候，收购知名足球队算是打广告，但在现金流紧张的时候，这样又烧钱又花瓶的业务肯定要被砍。

尾声

商业与竞争如车轮滚滚，困扰苏宁好些年的业务转型问题，也同样困扰过很多一时豪杰，但有些人能成功度过危机，有些人却奋斗几十年一夜清零。

就拿金融界的两大传奇人物来说吧。

理查德・丹尼斯（Richard Dennis）在 1970 年问家人借钱，揣着 400 美元开始炒股、炒期货。4 年后身价过百万，并开创了著名的海龟交易法；到了 80 年代，已经管理着几十亿美元的资产。但在 1987 年美国股灾中几乎一夜回到解放前。

朱利安・罗伯逊（Julian Robertson）的轨迹也类似。他在 1980 年创立了老虎基金，在接下来的 18 年里，资产规模从 800 万美元一路飙升到 220 亿美元。但在 1998 年亚洲金融危机、2000 年互联网泡沫中连续误判形势造成巨大损失，不得不宣布破产。

但真正让人唏嘘的，不是两位传奇人物英明一世、最后基金解散，而是两人对待后辈的差异。

罗伯逊尽管自己的基金关门了，但因为投资了很多旗下门生的基金，反而在个人财富层面依然获益良多。反观丹尼斯，尽管当时培训出来的 23 位门徒之中有 20 人的年均收益率高达 100%，但因为自己不愿意投资他们的基金，几乎任由他们被其他公司高薪挖走，导致自己基金关门后，比起罗伯逊，晚景要凄凉不少。

商场如战场，没人可以保证自己是常胜将军。不管是顺风顺水时的 “十倍股”，还是面对困难时的 “及时止损”，难道仅仅是字面上的股票或者公司业务吗？

在应对这个问题上，段永平做出了表率：让接班人去奋斗吧，我去买苹果股票了。

来源：远川研究所