失去的信心：日本消费电子崩盘启示录

文 / 刘芮

来源 / 远川研究所（ID:caijingyanjiu）

中国人谈及日本，出场率最高的往往是房地产和人口。但在日本国内，从业者大多对电子产业的衰退耿耿于怀。正如汤之上隆在《失去的制造业》一书中概括：日本企业无论在技术上还是在经营管理上，都一败涂地。

日本电子产业的衰败体现在两方面，一是产业链的塌方：2012 年，日本 DRAM 最后的希望尔必达（Elpida）破产，瑞萨电子（Renesas）陷入危机，日本半导体彻底失去了和韩国及中国台湾抗衡的能力。

二是超级品牌的衰落：夏普的电视、东芝的空调、日立的冰箱、松下的洗衣机和索尼的手机全线溃败，日本电子产品仅能卡住高端市场的身位，几乎销声匿迹。

以松下为例，松下目前的利润核心是以锂电池为代表的汽车零部件业务，又比如东芝，很多人印象中，东芝的传统优势项目是冰箱 、空调，但东芝的利润来源其实是被卖掉的闪存芯片。

2016 年，东芝把白电业务卖给了美的，两年后又把电视业务卖给了海信。松下早在 2011 年就把旗下三洋电机的冰箱和洗衣机业务挥泪甩卖给了海尔，当时距离松下收购三洋电机不到两年。

唯一还有些存在感的是索尼，但赚钱的业务主要是 CIS 芯片。

这种放弃下游向上游收缩的过程，在《日本电子产业兴衰录》里被概括为：日本电子产业越来越具有零部件供应商的色彩。

新世纪后，以智能机、互联网软件为代表的很多新产业，都与日本擦肩而过。电子产业作为日本两大支柱之一，没有孕育哪怕一家高通或台积电这样的公司。

20 世纪最后一个十年，全球经济都在高速增长，日本则用长期的衰退换来了一个深刻的启示：对高科技公司来说，最可怕的事情不是技术的壁垒、激烈的竞争，而是失去对未来的信心。

一家高科技公司的败退

在日本电子产业的衰退中，东芝是一个很有代表性的例子。

鼎盛时期，东芝的产品线从收音机、电脑、数码相机到闪存、内存一应俱全。80 年代，东芝和 NEC、松下、三菱一起，构筑了日本半导体的霸权地位。

索尼的特丽珑电视、松下的冰箱洗衣机、东芝的 Dynabook 在全球市场攻城略地。毫无疑问，这些产品都有着相同的特点：贵且经久耐用。

但在 90 年代消费电子市场大爆发，电子产品的趋势变成了小型化、成本可控与快速迭代，制造门槛被大幅度拉低，产品生产迅速向韩国和中国台湾转移，大量廉价的产品冲击了日本品牌的市场份额。

一家名叫 VIZIO 的美国电视机品牌曾是日本产业界反复研究的对象：这家公司只有 90 名员工，只负责电视的设计和营销，面板由韩国公司提供，制造交给中国台湾的富士康，自己没有半条生产线。这种分工实现了低成本制造，也是电子产业的大趋势。

1972 年，东芝发布便携式 Dynabook

但《日本电子产业兴衰录》中描述：日本企业对这种分工作业的方式抱有抵抗心理，固执地坚持纵向联合和独立经营 [3]。

在这种日本模式下，当终端份额丧失时，上游零部件必然会受到影响，最终迫使日本公司开始收缩整合，半导体国家队尔必达和瑞萨电子随之诞生。

但金融危机又成为了新一轮导火索，三星依靠激进的 “反周期投资” 打垮了日本的 DRAM 产业，标志性事件是 2012 年尔必达的破产。

这种局面里，东芝很难独善其身。随着消费者业务肉眼可见的败退，东芝开始谋划转型。2005 年上任的新 CEO 西田厚聪把未来寄托在能源、半导体和基建三大板块，以三倍溢价买下了英国核能公司西屋电气，进军核电。

东芝的逻辑是，核电业务虽然不像手机和 PC 那么 “未来可期”，但胜在有稳定的现金流，换来更漂亮的资产负债表。

东芝的核电业务一度高歌猛进，全球拿单，但 2011 年的福岛核泄露事件，让这种势头戛然而止。

加之 2015 年财务造假事件曝光，东芝不得不频繁甩卖旗下业务修复财务损失，比如把家电业务卖给美的，把笔记本业务卖给夏普，把电视业务卖给海信。

这个过程中，东芝还出售了自己最珍贵的资产 —— 医疗和闪存业务。前者卖给了佳能，后者卖给了一个贝恩资本主导的财团。

这仿佛是很多日本家电与消费电子品牌的宿命：花一百年的时间成为日本制造业的骄傲，接着在十年里极速坠落。

夏普在金融危机后一度卖掉了总部大楼换取现金，并把面板产线卖给了富士康。索尼关闭了 PC 业务，手机业务也处于半死不活的状态。电信巨头 NEC 几乎退出了所有消费者业务，彻底转型成了一家 toB 的公司。

西村吉雄在书里提了两个问题：

1. 美国、韩国、中国的电子产业都在蓬勃发展，为什么唯独日本不行了？

2. 日本的汽车产业依然欣欣向荣，为什么电子产业坍塌了？

错过的十年

日本在二战后先后打造过四个经济支柱：纤维、钢铁、汽车、电子，学者汤之上隆在《失去的制造业》这本书里曾总结过这种成功的共性：

1. 能够通过 TQC（Total quality control，全面质量管理）提高生产效率，形成竞争优势，市场营销反而是日本人的弱项。

2. 日本公司的强项是在一条长坡厚雪的赛道做持续的创新，比如电池和半导体材料这类 “干中学、学中干” 色彩强烈的产业，而不善于面对频繁的技术变化。

换句话说，日本人的长处是在产线上逐渐积累隐藏的 know-how，比如汽车，却对 “技术延续性” 比较弱的领域难以适应。

3. 日本人擅长需要将多个组件技术组合在一起，进行综合性集成的产业，却不擅长模块化的产业，或单凭一项拔尖技术就能形成竞争力的产业。

这看上去和电子产业的特点有出入，但日本电子产业的两大王牌 DRAM 和 NAND 闪存，其实是符合这种特征的。

在个人电脑市场爆发前，DRAM 和 NAND 的主流场景是大型机，大型机看中持续性与稳定性，使用寿命动辄 25 年，日本企业有足够的时间提高效率，积累 know-how；但以 PC 为代表的消费电子强调快速更新和成本可控。如汤之上隆所说：

日本虽然在制造高品质产品方面得心应手，在降低成本方面却力所不及。

另一个原因是日本经济在 1989 年的崩盘，以及随之而来的 “资产负债表衰退”。崩盘后的 1990-2000 年，PC 迅速普及到千家万户，消费电子的时代拉开大幕。

PC 市场规模在 90 年代后飞速扩张，图片来源：monegro.org

90 年代是全球经济繁荣的十年，日本却是一个经历萧条的异类。

简单来说，1989 年后，日本的资产价格急剧下降，企业资产负债表迅速恶化。这导致企业虽然还能盈利，但利润都用来还债，而不是扩大生产或投入新的技术研发。

但同一时期，恰恰是消费电子产业大量新旧技术迭代的窗口期，比如 PC 和手机的出现，比如模拟芯片到数字芯片的迭代，比如微处理器的普及，电子产业全球分工的趋势。

新市场催生了诸如 CPU、GPU 这类新产品，他们的特点是企业必须时时刻刻跟上技术更新的步伐。英伟达、三星、美光和台积电这些跟随摩尔定律奔跑的公司快速成长，但日本公司却因为无力投入技术创新，在这个阶段集体缺席。

一个典型案例是面板：

1994 年，日本液晶面板产量占到全球的 95%，但这些产能大部分都是 1、2 代线。但由于企业没有投资意愿，加上亚洲金融危机影响，日本并未升级产线，结果两年后就被猛砸 3 代线的韩国超越。

世纪之交，面板是一个典型的朝阳产业，日本公司有非常好的技术积累，却没有足够的魄力在大尺寸面板上赌一把。

80 年代末，日本公司曾效仿贝尔实验室和 IBM 研究院，建设致力于基础科研的企业研究机构，但随着经济衰退，日本公司的重心变成了迫缩减了研究机构的规模。

当一家公司的核心目标变成了削减负债，稳定现金流，保住主营业务，那么面对一些高投入长周期的技术研发时，自然会畏首畏尾。

90 年代，日本政府出面组织了多个技术攻关项目，试图力挽狂澜。

其成果不可谓不多，2000-2010 年，日本诞生了 10 位诺贝尔奖得主，其中 6 位是化学奖得主。但这些基础研究的突破并没有换来日本公司在终端产品市场份额中的地位。

90 年代后诞生的诸多新的细分产业，比如 PC、手机以及日后的互联网，大多都依赖公司或创始人的赌性与魄力，那个年代的日本人不是赌输了，而是根本没有底气走上牌桌。

曾经大杀四方的日本公司，既没有成为苹果，也没有成为台积电。

中国会成为日本吗？

这不是一个会不会的问题，而是一个能不能的问题。

日本在产业转型期付出了巨大代价，风靡全球的品牌遭遇了全方位打击。但日本公司却在很多 “干中学、学中干” 的上游行业颇有建树，守住了工匠精神最后的壁垒。

一个典型的例子是 CIS 芯片，它的作用是将镜头捕捉的光信号转换成机器可以读懂的数字信号。传感器面积越大，影像越清晰，用圈内的话说就是：底大一级压死人。索尼是这个领域的绝对霸主，市场份额超过 50%，一直是苹果的独家供应商。

失去了手机和 PC 后，CIS 业务已经成为了索尼最核心的资产。

在电子产业上游，日本虽然失去了光刻机，却获得了半导体材料的霸权地位。19 种主要半导体材料中，日本有 14 种市占率超过 50%。

最新一代 EUV 光刻胶领域，日本的 3 家企业申请了行业 80% 以上的专利。在电子被动元件领域，村田和 TDK 占据了全球近 80% 的份额。

大多数产品的理论原理和工艺技术都是公开的，但选材与配比的数值，甚至生产车间合适的温度和湿度，都需要漫长的实验才能得到最佳结果。这类行业的特点是市场规模不大，但战略地位很高，动不动就能卡脖子。

2019 年，日本针对韩国断供了一部分半导体材料，一度影响了三星的芯片制造工艺迭代。文在寅在卸任演说中都提到了这一点：“无法忘记全体国民团结起来、克服日本非法出口管制导致的危机。”

从 70 年代至今，大多数日本公司的发展路径其实是这样的：他们先突破了某个技术，或创造了某个零部件，比如内存、闪存和 CIS，然后通过终端产品将技术推向市场。

90 年代后，日本公司忙于修复负债而不是投入研发，关心现金流情况胜过新专利获取，便自然而然的丢掉了下游的份额，被迫重新回到产业上游，即西村吉雄说的 “零部件供应商化”。

而大部分中国公司的路径是这样的：在联想进入 PC、小米进入手机市场时，已经有了非常成熟的供应链，因此中国公司获得了非常大的终端产品份额，比如联想之于 PC，小米之于手机。

但中国公司在上游核心零部件上的劣势是比较大的，比如被翻来覆去说的芯片设计软件 EDA 和芯片制造。

日本公司的衰落更多是和过去的自己比，从多元化的业务慢慢收缩，卡住一些市场小但绕不开的产业关键位置。而国内电子企业的发展路径，大多从低端做起，再往高端转型，但成功的案例并不多。

所以，比起中国公司在高附加值环节上的爬坡，日本人当年的撤退相对从容。

每个行业都有一个发展的窗口期，对于电子产业来说就是 90 年代。一大批设备厂、晶圆厂和芯片设计公司，在摩尔定律大踏步的年代共同成长，并依托彼此的上下游关系建立了密不透风的壁垒。一旦错过了这个黄金的窗口期，后续的追赶可能就要多付出十倍百倍的投入。

2000 年后，日本公司逐渐走出资产负债表衰退的梦魇，开始大踏步的追赶，但为时已晚。

他们用自己的亲身经历证明，科技公司会在经济繁荣的时期加大对新技术的投资，而在经济下行期优先裁撤短期看不到未来的高科技业务。

回顾日本经济的衰退，最吸引人的字眼往往是资产价格的崩盘、难以提振的生育率和全面蔓延的财富焦虑，但事实上，经济环境的变化对一个产业的影响往往更加隐秘和深远。

面对技术创新的日新月异，决定高科技公司走向的不是威不可测的行政命令，而是他们对于未来的预期和信心，这也会反过来影响一个经济体的未来。