大厂职级变革背后

一场浩大的职级改革正在大厂间流行。

今年 7 月，有媒体报道，淘宝天猫集团（以下简称 “淘天集团”）启动了近年来最大的职级调整，一并调整的还有员工绩效等多项人力资源制度。

此次职级调整的具体措施，包括取消 “P 序列”、将原本的 P4 到 P8 扩展成 15 个层级、原 P8 以上员工的晋升改为由组织任命、绩效分数从五个层级改为三个层级、表现优秀者可在一年内晋升多次……

不只是淘天集团，今年 8 月，快手发布全员信，表示将升级已推行四年多的职级体系。同期，腾讯、字节跳动旗下抖音集团，也相继被曝出有调整职级体系的计划。

互联网大厂为何在近期集中开展职级调整？一个相似的背景是，经历了从 2012 年到 2022 年的黄金增长期，如今各公司进入增速放缓的阶段，相应地，对效率也提出更高要求。如何适应新周期？“降本增效” 成了公司普遍给出的答案。

对于职级调整，淘天集团回应称，改革是一定的也是必需的，改革的核心是为一线员工充分释放上升空间，驱动中高层拿结果。这份回应一定程度上代表了大厂的共识：借由职级调整，创造更有效的人力机制，来提升团队 “战斗力”，激励团队创造更好的业绩。

但是另一方面，大厂员工对职级调整的关注，则更聚焦于晋升的难度。新制度带来的变化是晋升阶梯拉长 —— 原来一个职级被细分为三个，考核周期变短 —— 一年内允许多次跃升，这意味着如果员工想要达到过去的晋升节奏，必须更高频地拿出优秀业绩。

每一次职级调整对公司人来讲都非小事，甚至会影响很多人的职业规划。

2020 年 9 月，杨光就亲历了美团近几年来最大的一次职级调整。当时，美团宣布将晋升频次从 “一年春秋各一次” 调整为 “一年一次”，秋季晋升被取消，同时 8 层职级压缩到 6 层。这对入职刚满一年、成功在春季晋升的杨光倒没有太大影响，却直接影响到他同组的一位在美团工作近 5 年的前辈，对方已经为自己的秋季晋升准备了几个月。此次调整直接剥夺了她升职加薪的机会，而调整后的体系，又给她明年的晋升带来了很多不确定性。职级调整实施后的一个多月，这位同事就跳槽了。

对公司而言，职级体系涉及到利益分配，需要考量和平衡的事情有很多，尤其当公司进入一个新的发展阶段，往往会从一个更长远的角度来看待职级发挥的作用。但反过来，职场人则会用更现实更个体的眼光来看待职级的调整，如果调整意味着升职加薪变得困难，高压的工作节奏难以带来超额回报时，身处其中的大厂人难免会质疑职级的意义，甚至大厂的意义。

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为什么必须变革？

在一个阿里人心里，一条清晰的上升路径大概是这样的：1 年升 P6，3 年左右升 P7，再工作 5 年左右，就可以摸到打工人的天花板 P8。P8 在阿里巴巴的职级体系里被定义为高级专家，往往是一个小团队的负责人，是整个阿里巴巴管理层的基础。

在人才市场，阿里 P8 这张名片也是硬通货。业内大部分公司都会对标阿里巴巴的职级，这套职级模式也是不少公司竞相模仿的对象。

时间拉回到 2004 年，当时的阿里巴巴刚刚完成 B 轮融资，员工规模从几百人扩张到几千人。为了应对快速发展带来的组织管理挑战，阿里巴巴采用了 P（Profession）序列的职级体系，将员工按照 P1 到 P10 十个等级划分，每个等级对应不同的岗位职能、能力要求和薪酬水平。到了 2012 年，阿里进一步将职级体系分为两条线路，除了原本以 P 线为代表的专业技术路线，还增设了 M（Management）管理线，前者主要针对技术、产品、设计等专业人才，后者则主要针对管理者。那一年，淘宝商城刚刚改名为 “天猫”，公司即将面向移动互联网时代的转型。

“双通道” 常常被认为是晋升空间更大的一种职级体系。在人力资源专家、51 猎头联合创始人朱聚鹏看来，“双通道” 往往出现在外部环境 “确定性向好” 的时候，公司愿意在内部创造更多可能性，让员工有更多向上发展的机会。

然而，职级制度作为一种人力管理手段，与公司的业务发展息息相关，需要随着公司发展的不同阶段而不断打磨、调整与适应。可以说，如何激活人力来适应新周期是眼下互联网公司的重要课题。

拥有超过 22 年人力资源咨询经验的张霏认为，企业调整职级体系，往往出于外部环境的变化和企业战略目标调整两方面原因。

从外部来看，属于互联网高增长的时代已经过去，而在内部，动辄员工数以十万计的大厂，也不再是当年 “创业” 的模样，“内部 M5、P10 的高层，是不是持续具有开疆拓土的能力？底下的一批 P8、P9，如果一直上不去，会不会选择躺平？这是大厂面临的非常现实的问题。” 张霏说道。

“提高人效” 是主营业务增速放缓时，企业在人力资源方面的应对策略。“大刀向内” 已经率先从人员优化做起。去年，各个大厂几乎都执行了以 “降本增效” 为目的的裁员。今年以来的组织架构与职级调整，更是在减员后直接触及本质的结构性改革。

其实，在大厂官宣职级调整前，大厂员工就已经感觉到，晋升没有以前那么容易了。2018 年加入腾讯、2023 年遭遇裁员的李杨认为分界线出现在 2022 年年末，当时公司开始出现大大小小的人事变动，各业务线开始缩减预算与开支。

“在此之前我认为晋升不是很难，只要自己认真工作，适当学一些答辩的技巧，难度不是很大；但在分界线以后，难度加大了，晋升比例明显降低，很多时候即使个人能力达标，也不一定能过，还要看项目价值等更宏观的、非个人可以决定的问题。” 李杨感叹道。

当新业务减少，靠业绩晋升的难度加大。对基层员工来讲，大厂职级可以作为自己跳槽时的背书，如果多年没能晋升，在找新工作时就会被质疑。

在字节跳动担任产品经理的刘笑也遇到过类似的烦恼。回顾自己上一份工作，刘笑认为前两年都算顺风顺水，但随着公司整体业务方向转移，自己所在的业务肉眼可见的被削减了资源，想要向上跃升的难度加倍了。“一方面没有足够的业绩支持我晋升。另一方面，晋升原本就是要管更大的团队，业务都不准备扩张了，也就不可能去管更大的团队。” 去年，刘笑选择以跳槽来及时 “止损”。

李杨和刘笑的经历是如今很多公司人在职场中所面临的困境，职级已经不能实时反映一个人的能力，它还取决于很多个体无法控制的因素，比如业务、资源等等，因此，它也就失去了原本选拔和激励的意义，在这种情况下，更新迭代是必然的结局。

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公司在释放什么信号？

不管是淘天集团，还是近两年来各大厂的职级调整方式，都指向了几个共同特征：化繁为简、去冗裁庸；职级并轨，倡导队伍年轻化；弱化薪酬与晋升的关系，而将薪酬与绩效强绑定。

2021 年，美团将 8 层职级压缩至 6 层，将一年两次的考核变更为一年一次。同时在晋升考评上，鼓励取消评审环节，由两级主管根据员工表现决定。

第二年，腾讯也做了类似的调整，将 9 到 11 级（基层）员工的晋升权授权给部门和所在业务线，并鼓励简化评审方式。同时，加强员工日常工作与绩效考核的关联。

淘天集团此次调整的内容同样有些许类似：将五级绩效改为三级，只保留 3.75、3.5、3.25 三个层级，取消了 3.5 + 和 3.5 - 这两个 “中间值”。同时，对于连续两个季度绩效考核 3.75 分以上的员工可允许直接晋升，一年可多次晋升。

张霏认为，这是公司希望做到 “奖罚分明”，让绩效回归到激励作用上。“这需要管理者很清楚地界定，谁能拿 3.75 的绩效，谁要背 3.25 的绩效，给管理者压力，也给员工压力。” 张霏表示。

这些职级及晋升改革的方向都表明企业对年轻人的重视，希望解除基层员工的成长束缚，鼓励基层员工发挥自我驱动力。

今年 9 月，接替张勇担任阿里巴巴集团 CEO 的吴泳铭在全员信中表示，要让 85 后、90 后作为主力管理者刷新业务管理团队，创造让更多年轻的阿里人成为核心力量的机制和文化环境。腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹也在集团战略会上称，会更激进地落实干部 “能上、能下、能动”，为年轻员工创造晋升机会。

另一方面，中层管理者未来将面临更大的挑战。

过去几年中，中层疲软是许多大厂被外界诟病的共同问题。杨光及其在不同大厂工作的朋友都有类似的看法：一批大厂中层赶上了互联网发展的红利期，个人能力未必足够强，却掌握着更好的项目，这就导致其他人只能拿到一些 “边角料” 项目，这些项目往往在短期内难出结果，也不足以支撑他们晋升。

此次职级调整很明确地反映了大厂对于不同层级人才的期望 —— 鼓励新人 “冒尖”，同时要求 “老人” 要继续能打胜仗。无论是淘天集团对 P8 以上的任命制，还是快手将高职级员工的晋升阶梯拉长，都透露着一个信号：管理者需要以更加长期主义的态度面对自己的工作、公司的业务。

在淘天集团被报道职级调整的 4 个月前，阿里巴巴宣布启动 “1+6+N” 组织变革，将集团拆分成多个业务板块，自负盈亏。这势必在内部掀起一轮人才管理方式的调整，此次披露的淘天集团扮演了先行者的角色。曾经以创业者姿态杀入各个领域的互联网大厂，希望自己能重新回到那份激情中。

03
重新理解职级

职级作为一种管理手段，是大厂在筛选和选拔人才时的参考指标，也是公司人在职业发展中的重要标尺 —— 尤其是大厂高 P，几乎是每个大厂人职业的目标。

然而，这场职场中的 “升级打怪” 将公司人对自我的提升变成了在标尺中寻找成长。为了晋升到更高的位置，为了证明自己能为公司创造更多的利益，在很多公司，员工在晋升前都会花费很长时间来准备材料、参加答辩。

时间长了，晋升这件事就变了味，被过分 “异化” 的职级及背后的晋升制度，也激起了一部分人的反抗。

作为校招生加入美团的杨光，曾为了自己的晋升文档准备了足足两个月时间。当时，低职级不需要面评答辩，只需要提交一份按照规范格式要求成文的、证明自己工作成绩的文档。在那两个月时间里，每天下班后，杨光都会反复将那份在晋升中起重要作用的文档字斟句酌。她最终成功晋升，然而却丝毫没有感觉到成就感，整个晋升过程看起来更像一场 “作文大赛”。

在腾讯经历过 4 次晋升的李杨，遭遇第二次晋升失败后，也对这个体系产生怀疑：一起竞争的同事有的来自其他组，工作内容和她完全不一样，却要被放在一起比较，这让她觉得有点离谱。经历过裁员后，李杨也不想再在互联网体系里消耗自己。

无论大厂人心理上是否接受，当前大厂的游戏规则正在发生变化 —— 对于还留在体系里的大多数人来说，想要通过晋升爬到高位变得更加困难。

“如果此时还将升职加薪作为职业发展的唯一目标，会过得非常痛苦。” 张霏表示。他认为从长远来看，职业发展需要重新定义。在他接触过的 500 强企业中，已经有不少头部企业在人力资源发展方面从强调 “职业阶梯” 转为重视员工 “职业经验的丰富和多样性”。

张霏认为，在不确定性增强的情况下，当前通才型人才会更受欢迎，很多新业务是公司上下所有人都没有做过的，依赖过去的 “某个维度专家” 来解决现在的问题已经不再现实。所以，很多公司在培养人才时，会更重视员工的学习能力、经验的丰富性，以及能力本身的 “扩容” 能力。

他同时提醒，在如今瞬息万变的时代，职场人无法期待有一个确定的人，可以为自己指明一条自我发展的路。“你经历过的事情，可能老板也没经历过，他也不知道如何提建议。” 张霏表示。

如今，整个职场环境的变化，以及大厂内部架构、职级的调整，都在倒逼曾经满怀期待的大厂员工，调整自己的看法。刘笑的第一份工作是在一家外资咨询公司担任数字化产品经理，后来，因为高薪，她加入了国内一家互联网公司。去年，她通过跳槽摆脱了当时的职场瓶颈，但又在新的公司遇到了年终奖不如预期的问题。她意识到，5 年前用高薪吸引她加入的、属于互联网的黄金时代已经过去。

刘笑在不同公司都见证了几位管理者晋升的失利，她不觉得自己是那个能一直爬、爬上梯子顶端的幸运者。在刘笑给自己的规划中，再干几年就回外企是选择之一。

说到底，职级是一种管理手段。当越来越多的公司人认识到自己不再可能通过职级跃迁获得更多回报时，他们是否还会被新的职级调整所激励，是否能释放出公司期待的创造力？这些问题都有待时间的检验。

（应受访者要求，文中杨光、李杨、刘笑为化名。）

来源：第一财经 YiMagazine 微信号：CBNweekly2008